Проверяемый текст
Арутюнов, Эдуард Юрьевич; Формирование механизма управления развитием промышленной корпорации (Диссертация 2002)
[стр. 52]

Проекция финансов сохраняет свои ключевые позиции и в системе BSC.
Финансовые результаты (рентабельность продукции и собственного капитала, чистый денежный поток, чистая прибыль и т.д.) в значительной мере отражают результаты текущей деятельности корпорации и выступают в качестве типичных целей ее функционирования.

В системе BSC эти показатели называют драйверами или двигателями эффективности (performance drives) финансовой проекции.
Однако гораздо большая роль в процессе принятия решений отводится проекции маркетинга В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации товаров и услуг.
Это
первый шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы.
Затем определяются основные
драйверы эффективности маркетинговой проекции и показатели, их оценивающие.
В их числе
обычно выделяют удержание старых и приобретение новых клиентов, уровень их удовлетворенности, долю рынка и прибыльность работы в целевых сегментах и т.д.
В данную
проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), например, быстрая доставка, скорость реагирования на запросы клиентов, сервисное обслуживание и т.д.
Выявление основных критериев ценности предложения компании для клиентов требует досконального изучения потребности рынка.

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ.
Именно эффективность бизнес-процессов в наибольшей степени влияет на ценность предложений компании для клиентов.
Показатели данной
проекции фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение потребностей клиентов.
После выявления ключевых бизнес-процессов
определяют характеризующие их драйверы и разрабатывают показатели эффективности, на
[стр. 127]

ния современной корпорацией, ее ядром.
Предлагаемая нами система планирования и оценки деятельности корпорации (СПОДК), как нам представляется, дает возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь (рис 2.8).
Это модель, по нашему мнению, обладает несомненными преимуществами перед более традиционной концепцией MOS (Mission, Objectives, Strategies), поскольку переводит миссию и стратегию компании в систему четко поставленных целей, задач и показателей, определяющих степень достижения установок, в рамках четырех функциональных пространств: финансов, маркетинга, внутренних бизнеспроцессов, обучения и роста.
С ее помощью управляющие могут получить ответ на следующие вопросы: какой представляется корпорация в глазах акционеров и потенциальных инвесторов? (функциональная область «Финансы»); какой представляется компания своим клиентам? (функциональная область «Маркетинг»); какие бизнес-процессы компания должна улучшить? (функциональная область «Бизнес-процессы»); может ли компания повысить эффективность функционирования и увеличить свою стоимость? (функциональная область «Обучение и рост»).
Функциональная область «Финансы» в предлагаемой системе сохраняет свои ключевые позиции.
Финансовые результаты (рентабельность продукции и собственного капитала, чистый денежный поток, чистая прибыль и т.д.) в значительной мере отражают результаты текущей деятельности корпорации и выступают в качестве типичных целей ее функционирования.

Эти показатели можно назвать движущими факторами эффективности данной функциональной области.


[стр.,128]

В рамках функциональной области «Маркетинг» менеджмент корпорации должен сосредоточить свое внимание на ключевых сегментах рынка, на которых компания намеревается прилагать усилия по продвижению и реализации товаров и услуг.
Это
первых шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы.
Затем определяются основные
движущие силы эффективности в маркетинговой области и показатели их оценивающие.
В их числе
могут быть выделены: сохранение старых и приобретение новых клиентов, уровень их удовлетворенности, доля рынка, прибыльность работы в целевых сегментах и т.д.
В данную
область обязательно должны быть включены показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, например, быстрая доставка, скорость реагирования на запросы клиентов, сервисное обслуживание и т.д.
Выявление основных критериев ценности предложения компании для клиентов требует досконального изучения потребности рынка.

Область внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ.
Именно эффективность бизнес-процессов в наибольшей степени влияет на ценность предложений компании для клиентов.
Показатели данной
функциональной области должны фокусироваться на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение потребностей клиентов.
После выявления ключевых бизнес-процессов
следует приступить к определению характеризующих их движущих сил развития и разработке показатели эффективности.
Например: количество и частота поломок производственных линий, удельный вес брака, длительность процесса производства, производительность и т.д.
Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиций текущей эффективности, но и исходя из перспектив роста.
В этой связи особое внимание следует уделить инновационным процессам как двигателям будущей эффективности деятельности корпорации.

[Back]