Проверяемый текст
Арутюнов, Эдуард Юрьевич; Формирование механизма управления развитием промышленной корпорации (Диссертация 2002)
[стр. 53]

пример, такие, как количество и частота поломок производственных линий, удельный вес брака, длительность процесса и т.д.
Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиций текущей эффективности, но и
с позиций перспектив роста.
В этой связи особое внимание следует уделить инновационным процессам как двигателям будущей эффективности
работы компании.
Проекция, отражающая обучение и рост компании, представляет собой ту инфраструктуру, благодаря которой компания может обеспечить свой рост и развитие в долгосрочной перспективе, поскольку долговременный успех компании не может быть связан с действующими технологиями.
Рост и развитие
представляются в концепции BSC результат синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, технологических систем и организации.
Как следствие для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке компания должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, развитие информационных и производственных технологий и организационных процедур.
Основными
драйверами этой проекции являются удовлетворение запросов сотрудников, удержание высококвалифицированных кадров, непрерывное развитие персонала, генерирование инициатив, эффективность работы информационных систем и т.д.
Система
BSC позволяет преодолеть и такой существенный недостаток прадиционных методов стратегического управления, как разрыв между долгосрочным видением перспектив развития корпорации и текущей деятельностью отдельных подразделений и сотрудников.
Для успешной реализации поставленных целей необходимо, чтобы видение не оставалось некой декларацией, а превратилось в руководство к действию.
Решение этой проблемы особенно актуально для
многоуровневых систем, имеющих в своем составе значительное число дочерних фирм и филиалов.
Руководители отдельных подразделений
зачастую формируют собственное мнение по поводу основополагающих принципов организации в целом и ее
[стр. 128]

В рамках функциональной области «Маркетинг» менеджмент корпорации должен сосредоточить свое внимание на ключевых сегментах рынка, на которых компания намеревается прилагать усилия по продвижению и реализации товаров и услуг.
Это первых шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы.
Затем определяются основные движущие силы эффективности в маркетинговой области и показатели их оценивающие.
В их числе могут быть выделены: сохранение старых и приобретение новых клиентов, уровень их удовлетворенности, доля рынка, прибыльность работы в целевых сегментах и т.д.
В данную область обязательно должны быть включены показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, например, быстрая доставка, скорость реагирования на запросы клиентов, сервисное обслуживание и т.д.
Выявление основных критериев ценности предложения компании для клиентов требует досконального изучения потребности рынка.
Область внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ.
Именно эффективность бизнес-процессов в наибольшей степени влияет на ценность предложений компании для клиентов.
Показатели данной функциональной области должны фокусироваться на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение потребностей клиентов.
После выявления ключевых бизнес-процессов следует приступить к определению характеризующих их движущих сил развития и разработке показатели эффективности.
Например: количество и частота поломок производственных линий, удельный вес брака, длительность процесса производства, производительность и т.д.
Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиций текущей эффективности, но и
исходя из перспектив роста.
В этой связи особое внимание следует уделить инновационным процессам как двигателям будущей эффективности
деятельности корпорации.


[стр.,129]

Функциональная область, отвечающая за обучение и рост компании, представляет собой ту инфраструктуру, благодаря которой компания может обеспечить свое развитие в долгосрочной перспективе, поскольку долговременный успех компании не может быть связан с действующими технологиями.
Рост и развитие
корпорации представляет собой результат синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, технологических систем и организации.
Как следствие, для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке компания должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, развитие информационных и производственных технологий и организационных процедур.
Основными
движущими силами этой области являются удовлетворение запросов сотрудников, удержание высококвалифицированных кадров, непрерывное развитие персонала, генерирование инициатив, эффективность работы информационных систем и т.д.
Система
ПОДК позволяет преодолеть и такой существенный недостаток традиционных методов стратегического управления, как разрыв между долгосрочным видением перспектив развития корпорации и текущей деятельностью отдельных подразделений и сотрудников.
Для успешной реализации поставленных целей необходимо, чтобы видение не оставалось некой декларацией, а превратилось в руководство к действию.
Решение этой проблемы особенно актуально для
корпораций, являющихся многоуровневыми системами и имеющих в своем составе значительное число дочерних фирм и филиалов.
Руководители отдельных подразделений
корпорации зачастую формируют собственное мнение по поводу основополагающих принципов организации в целом и ее стратегии.
Это приводит к тому, что ключевые управленцы либо направляют подразделения корпорации в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться.
Как показывает практика, контроль над деятельностью подразделений не является действенным инструментом преодоления такого разрыва в восприятии целей.

[Back]