пример, такие, как количество и частота поломок производственных линий, удельный вес брака, длительность процесса и т.д. Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиций текущей эффективности, но и с позиций перспектив роста. В этой связи особое внимание следует уделить инновационным процессам как двигателям будущей эффективности работы компании. Проекция, отражающая обучение и рост компании, представляет собой ту инфраструктуру, благодаря которой компания может обеспечить свой рост и развитие в долгосрочной перспективе, поскольку долговременный успех компании не может быть связан с действующими технологиями. Рост и развитие представляются в концепции BSC результат синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, технологических систем и организации. Как следствие для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке компания должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, развитие информационных и производственных технологий и организационных процедур. Основными драйверами этой проекции являются удовлетворение запросов сотрудников, удержание высококвалифицированных кадров, непрерывное развитие персонала, генерирование инициатив, эффективность работы информационных систем и т.д. Система BSC позволяет преодолеть и такой существенный недостаток прадиционных методов стратегического управления, как разрыв между долгосрочным видением перспектив развития корпорации и текущей деятельностью отдельных подразделений и сотрудников. Для успешной реализации поставленных целей необходимо, чтобы видение не оставалось некой декларацией, а превратилось в руководство к действию. Решение этой проблемы особенно актуально для многоуровневых систем, имеющих в своем составе значительное число дочерних фирм и филиалов. Руководители отдельных подразделений зачастую формируют собственное мнение по поводу основополагающих принципов организации в целом и ее |
В рамках функциональной области «Маркетинг» менеджмент корпорации должен сосредоточить свое внимание на ключевых сегментах рынка, на которых компания намеревается прилагать усилия по продвижению и реализации товаров и услуг. Это первых шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные движущие силы эффективности в маркетинговой области и показатели их оценивающие. В их числе могут быть выделены: сохранение старых и приобретение новых клиентов, уровень их удовлетворенности, доля рынка, прибыльность работы в целевых сегментах и т.д. В данную область обязательно должны быть включены показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, например, быстрая доставка, скорость реагирования на запросы клиентов, сервисное обслуживание и т.д. Выявление основных критериев ценности предложения компании для клиентов требует досконального изучения потребности рынка. Область внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Именно эффективность бизнес-процессов в наибольшей степени влияет на ценность предложений компании для клиентов. Показатели данной функциональной области должны фокусироваться на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение потребностей клиентов. После выявления ключевых бизнес-процессов следует приступить к определению характеризующих их движущих сил развития и разработке показатели эффективности. Например: количество и частота поломок производственных линий, удельный вес брака, длительность процесса производства, производительность и т.д. Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиций текущей эффективности, но и исходя из перспектив роста. В этой связи особое внимание следует уделить инновационным процессам как двигателям будущей эффективности деятельности корпорации. Функциональная область, отвечающая за обучение и рост компании, представляет собой ту инфраструктуру, благодаря которой компания может обеспечить свое развитие в долгосрочной перспективе, поскольку долговременный успех компании не может быть связан с действующими технологиями. Рост и развитие корпорации представляет собой результат синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, технологических систем и организации. Как следствие, для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке компания должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, развитие информационных и производственных технологий и организационных процедур. Основными движущими силами этой области являются удовлетворение запросов сотрудников, удержание высококвалифицированных кадров, непрерывное развитие персонала, генерирование инициатив, эффективность работы информационных систем и т.д. Система ПОДК позволяет преодолеть и такой существенный недостаток традиционных методов стратегического управления, как разрыв между долгосрочным видением перспектив развития корпорации и текущей деятельностью отдельных подразделений и сотрудников. Для успешной реализации поставленных целей необходимо, чтобы видение не оставалось некой декларацией, а превратилось в руководство к действию. Решение этой проблемы особенно актуально для корпораций, являющихся многоуровневыми системами и имеющих в своем составе значительное число дочерних фирм и филиалов. Руководители отдельных подразделений корпорации зачастую формируют собственное мнение по поводу основополагающих принципов организации в целом и ее стратегии. Это приводит к тому, что ключевые управленцы либо направляют подразделения корпорации в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться. Как показывает практика, контроль над деятельностью подразделений не является действенным инструментом преодоления такого разрыва в восприятии целей. |