|
стратегии. Это приводит к тому, что ключевые управленцы либо направляют деятельность подразделений корпорации в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться. Как показывает практика, контроль за деятельностью подразделений не является действенным инструментом преодоления такого рода разрыва в восприятии целей. Напротив, система Balanced Scorecard позволяет решить проблему через управление такими важнейшими процессами, как перевод видения в стратегии, коммуникационное обеспечение и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии. При этом ключевая роль принадлежит процессу перевода видения в стратегию. Построение системы начинается именно с того момента, когда высшее руководство осуществило выбор миссии и пришло к общему видению перспектив и способов развития организации. Принятие подобного решения исключительно сложный процесс, требующий достижения консенсуса между всеми высшими руководителями, поскольку, как показывает опыт, даже четко сформулированная миссия не исключает различного толкования ее сути и методов достижения результата. Следующим этаном работы высшего руководства является формирование целей и стратегий проекций финансов и маркетинга по каждому продукту и каждой целевой ipyune клиентов. Только после этого дальнейшая разработка системы передается на более низкий уровень управления, а перед управляющими этого уровня ставится задача формирования стратегий для проекций внутренних бизнес-процессов и обучения и роста. Сформировавшееся представление о целях и стратегиях деятельности необходимо донести до всех сотрудников корпорации. Данную задачу решает рационально организованная система коммуникации и связи. Внедрение стратегии необходимо начинать с обучения тех, кто будет исполнять ее. Этот процесс выполняется с помощью специально разработанных программ, периодических собраний, корпоративных посланий и информацией |
Функциональная область, отвечающая за обучение и рост компании, представляет собой ту инфраструктуру, благодаря которой компания может обеспечить свое развитие в долгосрочной перспективе, поскольку долговременный успех компании не может быть связан с действующими технологиями. Рост и развитие корпорации представляет собой результат синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, технологических систем и организации. Как следствие, для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке компания должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, развитие информационных и производственных технологий и организационных процедур. Основными движущими силами этой области являются удовлетворение запросов сотрудников, удержание высококвалифицированных кадров, непрерывное развитие персонала, генерирование инициатив, эффективность работы информационных систем и т.д. Система ПОДК позволяет преодолеть и такой существенный недостаток традиционных методов стратегического управления, как разрыв между долгосрочным видением перспектив развития корпорации и текущей деятельностью отдельных подразделений и сотрудников. Для успешной реализации поставленных целей необходимо, чтобы видение не оставалось некой декларацией, а превратилось в руководство к действию. Решение этой проблемы особенно актуально для корпораций, являющихся многоуровневыми системами и имеющих в своем составе значительное число дочерних фирм и филиалов. Руководители отдельных подразделений корпорации зачастую формируют собственное мнение по поводу основополагающих принципов организации в целом и ее стратегии. Это приводит к тому, что ключевые управленцы либо направляют подразделения корпорации в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться. Как показывает практика, контроль над деятельностью подразделений не является действенным инструментом преодоления такого разрыва в восприятии целей. Как нам представляется, предлагаемая нами система позволяет решить проблему через управление такими важнейшими процессами, как перевод видения в стратегии, коммуникационное обеспечение, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии. При этом ключевая роль принадлежит процессу перевода видения в стратегию. Построение всей системы начинается именно с того момента, когда высшее руководство корпорации осуществило выбор миссии и пришло к общему видению перспектив и способов развития организации. Принятие подобного решения исключительно сложный процесс, требующий достижения консенсуса между всеми высшими руководителями, поскольку, как показывает опыт, даже четко сформулированная миссия не исключает различного толкования ее сути и методов достижения результата. Следующим этапом работы высшего руководства корпорации является формирование целей и стратегий в функциональных областях финансов и маркетинга по каждому продукту и каждой целевой группе клиентов. Только после этого дальнейшая разработка системы передается на более низкий уровень управления, а перед управляющими этого уровня ставится задача формирования стратегий для областей внутренних бизнес-процессов и обучения и роста. Сформировавшееся представление о целях и стратегиях деятельности необходимо донести до всех сотрудников корпорации. Данную задачу решает рационально организованная система коммуникации и связи. Внедрение стратегии необходимо начинать с обучения тех, кто будет исполнять ее. Этот процесс должен осуществляться с помощью специально разработанных программ, периодических собраний, корпоративных посланий и информационных систем, цель которых состоит в обеспечении согласованных действий структурных подразделений и отдельных сотрудников. Коммуникация может обеспечиваться за счет последовательного вовлечения всех отделов и сотрудников в разработку стратегий и сбалансированных показателей, оценивающих ее достижение. В ведение управляющих среднего уровня, привлеченных к разработке стратегий в области обучения и роста и |