|
Финансовые показатели Прибыль от реализации А " I Потребители I Лояльность клиентов Количество существующих клиентов е ^ В н у т р е н н и е ^ б и зн c c -n p o i teccw Качество продукции Дни обработки заказа Финансовые показатели Количество возвратов Квалификация сотрудников Рис. 1.5. Схема причинно-следственных связей в системе Balanced Scorecard В России имеются хорошие перспективы использования данной системы при переходе на качественно новую модель управления предприятиями. Количество динамично растущих, гибких и прогрессивных предприятий, где используются современные инструменты и методы управления, непрерывно увеличивается. Но существуют и серьезные препятствия, обусловленные спецификой ведения бизнеса и традициями управления многих российских компаний, где миссия, цели и стратегии существуют в качестве деклараций или отсутствуют вообще. Высший менеджмент этих компаний не занимается стратегическим управлением, отдавая предпочтение текущему руководству, направленному на выживание в текущий момент, обеспечение притока наличности и покрытие дефицита оборотных средств. Но на тех отечественных предприятиях, где задача внедрения BSC ставиться, следует всесторонне учесть специфику деятельности и сложившуюся макроэкономическую обстановку. Переход к использованию системы BSC требует реорганизации и подготовки предприятия, а протяженность внедрения проекта по времени может составить от 3 до 24 месяцев. Но в любом случае переход к BSC это оправданный шаг, обеспечивающий повышение эффективности управления и деятельности компании в целом. |
134 Рис. 2.9 Схема причинно-следственных связей в системе СПОДК Подводя итог можно сказать, что в результате использования системы деятельность организации становится более прозрачной и управляемой. Особенно это актуально для сложных многоуровневых и динамичных систем, какими являются современные корпорации. По нашему мнению, существует и еще одна причина, по которой данная система наилучшим образом отвечает потребностям корпоративной формы предпринимательства. Это растущий интерес инвесторов и кредиторов к информации, позволяющей оценить будущий потенциал корпорации. Оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как удовлетворенность клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся на рынок, будет чрезвычайно полезна для инвесторов и инвестиционных аналитиков. Компании должны отражать эту информацию для обеспечения полного представления о характере своих операций. В России имеются хорошие перспективы использования данной системы при переходе на качественно новую модель управления. Количество динамично растущих, гибких и прогрессивных предприятий, где используются современные инструменты и методы управления, непрерывно растет. Но существуют и серьезные препятствия, обусловленные спецификой ведения бизнеса и традициями управления многих российских компаний, где миссия, цели и стратегии существуют в качестве деклараций или отсутствуют вообще. Высший менеджмент этих компаний не занимается стратегическим управлением, отдавая предпочтение текущему руководству, направленному на выживание в каждый данный момент, обеспечение притока наличности и покрытие дефицита оборотных средств. Внедрение системы следует осуществлять с учетом специфики деятельности российских предприятий. Речь идет о таких факторах как масштабы предприятия, отраслевые особенности, корпоративная культура, наличие и состояние системы бизнес-планирования и стратегического менеджмента, используемые методы и инструменты управления, отлаженность бизнеспроцессов и охват системы управленческого учета. Переход к использованию системы требует реорганизации и подготовки предприятия, а протяженность внедрения проекта по времени может составить, по нашим расчетам до 2 лет. Еще одним крупным блоком модели корпоративного управления является механизм реализации управленческих решений, под которым принято понимать сложную взаимосвязь отдельных функциональных механизмов: экономического, мотивационного, организационного, правового и политического. Заметим, что выделение тех или иных механизмов управления в отдельные группы осуществляется исходя из наиболее существенных признаков, поскольку их действие, как правило, охватывает и смежные области. По своей структуре экономический механизм реализации управленческих решений включает в себя механизмы конкуренции, ценообразования, воспроизводства и самофинансирования. Он формируется в зависимости от состояния рыночной среды и стратегического выбора участников рыночных отношений. В свою очередь на состояние рыночной среды оказывают влияние такие факторы как модель рынка; количественное распределение участников на стороне спроса и предложения; стадия жизненного цикла товара, представленного на рынке; характер конкурентной борьбы; преобладающий тип управлен |