|
воречие друг с другом. Так, стремление к увеличению объема продаж может потребовать от компании поступиться соображениями экономичности. При этом современные реалии требуют признания примата за показателями внешней эффективности. Изучение мирового опыта позволяет выявить и другие прогрессивные подходы к формированию конкурентных преимуществ. В их числе стратегии качества и непрерывного совершенствования работы организации (Toyota), сетевого ♦ бизнеса (Benetton), концентрации инженерного потенциала и контроля над системной интеграцией новых видов высокотехнологичной продукции (Boeing, Lockheed Martin) и др. В 1980-е гг. доминирующей теорией в области стратегического менеджмента был метод конкурентных сил (competitive forces approach), разработанный Майклом Портером (117, с. 62-63]. По утверждению автора, действия фирмы должны были направляться на создание внешних компетенций через захват легко обороняемых и выгодных рыночных позиций. В результате таких # действий компания могла получать прибыль выше среднего уровня. При этом к внешним компетенциям автор относил закрытие для конкурентов системы сбыта, дифференциацию продукции для отдельных рыночных ниш и, как следствие возрастающих масштабов производства, низкую цену. Согласно М. Портеру, существенное влияние на правила конкуренции и выбор доступных для фирмы стратегий оказывает структура промышленности. Обычно при таком стратегическом управлении объектом анализа и принятия решений выступает товар или услуга, а руководители компании при обсуждении стратегических установок оперируют такими понятиями, как позиционирование, ценообразование, себестоимость продукции и т.д. Другой подход акцентирует внимание на создании конкурентного преимущества, основанного на внутренней эффективности деятельности фирмы (resource-based view) [120, с. 32-34]. Согласно этой концепции фирмы достигают долговременного конкурентного преимущества через усиление внутрен |
вершенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности различных видов используемых ресурсов, компания увеличивает свои возможности повышения как внутренней, так и внешней эффективности. Это свидетельствует о глубокой взаимосвязи и взаимообусловленности показателей внутренней и внешней эффективности. Вместе с тем эти показатели могут вступать в противоречие друг с другом. Так, стремление к увеличению объема продаж может потребовать от компании поступиться соображениями экономичности. При этом современные реалии требуют признания примата за показателями внешней эффективности. Выживание и конкурентоспособность как главные цели управленческих воздействий на организацию могут быть достигнуты только при наличии всеобъемлющей концепции, четко формулирующей правила достижения и укрепления преимуществ перед конкурентами. Изучение мирового опыта позволяет выявить множественность подходов к формированию концепции достижения конкурентных преимуществ. В их числе стратегии качества и непрерывного совершенствования работы организации (Toyota), сетевого бизнеса (Benetton), концентрации инженерного потенциала и контроля над системной интеграцией новых видов высокотехнологичной продукции (Boeing, Lockheed Martin) и др. Однако большинство подходов можно свести к нескольким основным концепциям. В 1980-е гг. доминирующей теорией в области стратегического менеджмента был метод конкурентных сил (competitive forces approach), разработанный Майклом Портером (118). По утверждению автора, действия фирмы должны были направляться на создание внешних компетенций через захват легко обороняемых и выгодных рыночных позиций. В результате таких действий компания могла получать прибыль выше среднего уровня. При этом к внешним компетенциям автор относил закрытие для конкурентов системы сбыта, дифференциацию продукции для отдельных рыночных ниш и, как следствие возрастающих масштабов производства, низкую цену. Согласно Портеру, существенное влияние на правила конкуренции и вы бор доступных для фирмы стратегий оказывает структура промышленности. Обычно при таком стратегическом управлении объектом анализа и принятия решений выступает товар или услуга, а руководители корпорации при обсуждении стратегических установок оперируют такими понятиями, как позиционирование, ценообразование, себестоимость продукции и т.д. Другой подход акцентирует внимание на создании конкурентного преимущества, основанного на внутренней эффективности деятельности фирмы (resource-based view) (120). Согласно этой концепции, фирмы достигают долговременного конкурентного преимущества через усиление внутренних компетенций, таких, например, как производительность и результативность. Ключевые компетенции компании (core competencies) это то, что компании умеют делать лучше, чем их конкуренты (113). Их приобретение компанией является результатом накопленного опыта и организационных навыков, с одной стороны, и формирования технологической системы, способной создавать исключительную потребительную стоимость с другой. По мнению авторов концепции, истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей корпорации консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал для усиления определенных научно-производственных программ или предприятий корпорации в ответ на ужесточение рыночной конкуренции. Компании легче достичь конкурентного преимущества перед соперником в том случае, если она обладает ключевыми компетенциями в важной для рыночного успеха области. При этом у конкурентов таких компетенций нет, а получить их стоит слишком дорого и/или требует много времени (119). Например, конкуренты могут приобрести новейшую технологическую линию, являющуюся частью ключевых компетенций, но столкнуться с существенными трудностями, пытаясь скопировать более или менее целостную систему внутрикорпоративной организации производственного процесса, без чего невозможна трансформация данной технологической линии в технологическую ключеКуючквыгетишгюоенции вообще являются основным элементом деятель целеполагание как установление параметров желаемой идеальной модели системы; стратегические решения, направленные на переход системы из текущего состояния в желаемое; установление контрольных параметров, регулирующих способ выбора стратегии трансформации; распределение полномочий в вопросах принятия и реализации стратегических решений (состав игроков и модели их поведения); определение ожидаемого состояния системы в результате реализации стратегических решений. Проведенное исследование убеждает нас в том, что фундаментальным вопросом стратегического управления является вопрос о том, как фирме достичь конкурентного преимущества и удержать его в быстро меняющихся условиях внешней среды. Причем, выживание и конкурентоспособность как главные цели управленческих воздействий на организацию могут быть достигнуты только при наличии всеобъемлющей концепции, четко формулирующей правила достижения и укрепления преимуществ перед конкурентами. В 80-е годы доминирующей теорией в области стратегического менеджмента был метод конкурентных сил (competitive forces approach), разработанный Майклом Портером. По утверждению автора, действия фирмы должны были направляться на создание внешних компетенций через захват легко обороняемых и выгодных рыночных позиций. В результате таких действий компания могла получать прибыль выше среднего уровня. При этом к внешним компетенциям автор относил закрытие для конкурентов системы сбыта, дифференциацию продукции для отдельных рыночных ниш и, как следствие возрастающих масштабов производства, низкую цену. Согласно Портеру, существенное влияние на правила конкуренции и выбор доступных для фирмы стратегий оказывает структура промышленности. Обычно при таком стратегическом управлении объектом анализа и принятия решений выступает товар или услуга, а руководители корпорации при обсуж |