|
9 них компетенций, таких, например, как производительность и результативность. Ключевые компетенции компании (core competencies) это то, что компании умеют делать лучше, чем их конкуренты [114, с. 40-41]. Их приобретение компанией является результатом накопленного опыта и организационных навыков, с одной стороны, и формирования технологической системы, способной создавать исключительную потребительную стоимость с другой. По мнению * авторов концепции, истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей компании консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал в ответ на ужесточение рыночной конкуренции. При этом компании легче достичь конкурентного преимущества перед соперником в том случае, если она обладает ключевыми компетенциями в особо важной для успеха на рынке области, а у конкурентов таких компетенций нет и получить их стоит слишком дорого и/или требует много времени. Например, конкуренты могут приобрести новейшую технолог ическую 9 линию, являющуюся частью ключевых компетенций данной компании, но при попытке скопировать более или менее целостную систему внутрикорпоративной организации производственного процесса, без которой невозможна трансформация данной технологической линии в ключевую компетенцию, их ожидают существенные трудности и разочарования. Формирование ключевых компетенций вообще основной элемент деятельности по управлению современной компанией. Соответственно, чтобы оиределить их, необходимо рассмотреть весь спектр видов деятельности, продукции и услуг анализируемой компании и ее конкурентов. Например, ключевой компетенцией компании Eastman Kodak является четкость передачи изображения, IBM быстрота и надежность обработки данных, а компании Motorola надежность и качество беспроводной связи. Весомость и важность ключевых компетенций для формирования конкурентных преимуществ компании зависит от того, насколько велик потенциал компании по поддержанию данного пре• имущества и насколько трудно его скопировать конкурентам. |
бор доступных для фирмы стратегий оказывает структура промышленности. Обычно при таком стратегическом управлении объектом анализа и принятия решений выступает товар или услуга, а руководители корпорации при обсуждении стратегических установок оперируют такими понятиями, как позиционирование, ценообразование, себестоимость продукции и т.д. Другой подход акцентирует внимание на создании конкурентного преимущества, основанного на внутренней эффективности деятельности фирмы (resource-based view) (120). Согласно этой концепции, фирмы достигают долговременного конкурентного преимущества через усиление внутренних компетенций, таких, например, как производительность и результативность. Ключевые компетенции компании (core competencies) это то, что компании умеют делать лучше, чем их конкуренты (113). Их приобретение компанией является результатом накопленного опыта и организационных навыков, с одной стороны, и формирования технологической системы, способной создавать исключительную потребительную стоимость с другой. По мнению авторов концепции, истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей корпорации консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал для усиления определенных научно-производственных программ или предприятий корпорации в ответ на ужесточение рыночной конкуренции. Компании легче достичь конкурентного преимущества перед соперником в том случае, если она обладает ключевыми компетенциями в важной для рыночного успеха области. При этом у конкурентов таких компетенций нет, а получить их стоит слишком дорого и/или требует много времени (119). Например, конкуренты могут приобрести новейшую технологическую линию, являющуюся частью ключевых компетенций, но столкнуться с существенными трудностями, пытаясь скопировать более или менее целостную систему внутрикорпоративной организации производственного процесса, без чего невозможна трансформация данной технологической линии в технологическую ключеКуючквыгетишгюоенции вообще являются основным элементом деятель ности корпорации. Соответственно, чтобы определить их необходимо рассмотреть весь спектр продукции и услуг корпорации и ее конкурентов. Например, ключевой компетенцией компании Eastman Kodak является четкость передачи изображения, IBM быстрота и надежность обработки данных, а компании Motorola надежность и качество беспроводной связи. Весомость и важность ключевых компетенций для формирования конкурентных преимуществ компании зависит от того, насколько велик потенциал компании по поддержанию данного преимущества и насколько трудно его скопировать конкурентам. Сущность ключевых компетенций заключается в том, что их нельзя получить готовыми, так как нельзя в точности повторить характерные черты внутренней организации компании, просто скопировав совокупность организационных единиц, выявленных в формальных контрактах. Возникают трудности при копировании ключевых компетенций даже в том случае, когда компания не владеет всеми звеньями цепочки создания потребительской стоимости. Так, конкурентам платежной системы Western Union не удается достичь слаженности работы и глобального охвата клиентов этой компании, хотя технология работы сегодня доступна всем. Таким образом, конкурентное преимущество может не нуждаться в компетенциях на каждом этапе цепочки создания потребительской стоимости. Но контроль и эффективность деятельности на наиболее важных участках необходимы для создания определенного конкурентного положения. Следует различать действия, которые ведут к успеху в конкурентной борьбе и которые необходимы для решения проблемы выживания фирмы. Это означает, что, обеспечив проблему выживания за счет минимального набора требований к качественно-количественным характеристикам компании, следует сосредоточить внимание на достижении ключевых конкурентных преимуществ. Формирование ключевых компетенций основывается на исследовании технологических и организационных изменений применительно к вопросам стратегического планирования деятельности фирм. При таком подходе выявляют, прежде всего, специфические возможности и активы фирмы, опреде |