Проверяемый текст
Арутюнов, Эдуард Юрьевич; Формирование механизма управления развитием промышленной корпорации (Диссертация 2002)
[стр. 62]

Особенность формирования ключевых компетенций заключается в том, что их нельзя получить уже готовыми, так как нельзя в точности повторить характерные черты внутренней организации другого предприятия, просто скопировав совокупность организационных единиц, выявленных в формальных контактах.
Возникают трудности при копировании ключевых компетенций
также в том случае, когда компания не владеет всеми звеньями цепочки создания потребительской стоимости.
Конкурентное преимущество может не нуждаться в компетенциях на каждом этапе цепочки создания потребительской стоимости.
Но контроль и эффективность деятельности на наиболее важных участках необходимы.

Следует различать управленческие воздействия, которые ведут к успеху в настоящей и будущей конкурентной борьбе, и те, которые необходимы для решения проблемы преодоления кризиса в развитии фирмы и ее выживания.
Только решив проблему выживания и оздоровления за счет минимального набора требований к качественно-количественным характеристикам компании, можно сосредоточить внимание на достижении ключевых конкурентных преимуществ.
Формирование ключевых компетенций основывается на исследовании технологических и организационных изменений применительно к вопросам стратегического планирования деятельности фирм.
При таком подходе выявляют
специфические возможности и активы фирмы, определяющие ее настоящий и будущий успех, например, высокоэффективная система сбыта, научная организация производства и труда, сильный менеджмент и др.
Предполагается, что фирма, достигшая организационных и технологических преимуществ, обеспечивает себе конкурентоспособность на любом рынке.
Причем, поскольку ключевые компетенции влияют в конечном итоге на успех произведенных фирмой товаров и услуг, то победа или поражение в борьбе за лидерство в определенных компетенциях значит для будущего роста корпорации гораздо больше, чем просто провал какой-то продукции или услуги.
Иными словами, для увеличения потенциала своего роста
компания должна перейти от пред
[стр. 48]

ности корпорации.
Соответственно, чтобы определить их необходимо рассмотреть весь спектр продукции и услуг корпорации и ее конкурентов.
Например, ключевой компетенцией компании Eastman Kodak является четкость передачи изображения, IBM быстрота и надежность обработки данных, а компании Motorola надежность и качество беспроводной связи.
Весомость и важность ключевых компетенций для формирования конкурентных преимуществ компании зависит от того, насколько велик потенциал компании по поддержанию данного преимущества и насколько трудно его скопировать конкурентам.
Сущность ключевых компетенций заключается в том, что их нельзя получить готовыми, так как нельзя в точности повторить характерные черты внутренней организации компании, просто скопировав совокупность организационных единиц, выявленных в формальных контрактах.
Возникают трудности при копировании ключевых компетенций
даже в том случае, когда компания не владеет всеми звеньями цепочки создания потребительской стоимости.
Так, конкурентам платежной системы Western Union не удается достичь слаженности работы и глобального охвата клиентов этой компании, хотя технология работы сегодня доступна всем.
Таким образом, конкурентное преимущество может не нуждаться в компетенциях на каждом этапе цепочки создания потребительской стоимости.
Но контроль и эффективность деятельности на наиболее важных участках необходимы
для создания определенного конкурентного положения.
Следует различать действия, которые ведут к успеху в конкурентной борьбе и которые необходимы для решения проблемы выживания фирмы.
Это означает, что, обеспечив проблему выживания за счет минимального набора требований к качественно-количественным характеристикам компании, следует сосредоточить внимание на достижении ключевых конкурентных преимуществ.
Формирование ключевых компетенций основывается на исследовании технологических и организационных изменений применительно к вопросам стратегического планирования деятельности фирм.
При таком подходе выявляют,
прежде всего, специфические возможности и активы фирмы, опреде

[стр.,49]

ляющие ее настоящий и будущий успех, высокоэффективная система сбыта, научная организация производства и труда, сильный менеджмент и др.
Можно предположить, что фирма, достигшая организационных и технологических преимуществ, обеспечивает себе конкурентоспособность на любом рынке.
Причем, поскольку ключевые компетенции влияют в конечном итоге на успех произведенных фирмой товаров и услуг, то победа или поражение в борьбе за лидерство в определенных компетенциях значит для будущего роста корпорации гораздо больше, чем просто провал какой-то продукции или услуги.
Иными словами для увеличения потенциала своего роста
корпорация должна перейти от представления о самой себе как о наборе конечных продуктов и услуг к осознанию себя как центра создания ключевых компетенций, необходимых для успешного ведения предпринимательской деятельности.
Происходит смещение от конкуренции «товар против товара» к противопоставлению «компания против компании».
Постоянно меняющиеся условия конкурентной среды рано или поздно делают неактуальными достигнутые компанией ключевые компетенции.
Следовательно, выживание компании и ее развитие зависят от того, насколько сегодня она готова к созданию компетенций в будущем (113).
Чтобы создавать компетенции завтрашнего дня компании необходимы новые качества, которые в экономической теории получили название динамических возможностей.
Учитывая то, что достижение мирового лидерства в определенных ключевых компетенциях может занять длительный период (например, от пяти до десяти лет) работа руководства компании на перспективу становится одним из главных элементов успеха.
В ответ на потребность практики в экономической науке возникла еще одна теория стратегического управления парадигма динамических возможностей (dynamic capabilities paradigm) (117).
Эта концепция, по нашему мнению, должна стать основой современного целостного подхода к формированию возобновляемых источников конкурентных преимуществ.
Стратегия динамических возможностей определяет, в каком направлении

[Back]