|
ставления о самой себе как о наборе конечных продуктов и услуг к осознанию себя как центра создания ключевых компетенций, необходимых для успешного ведения предпринимательской деятельности. Происходит смещение от конкуренции «товар против товара» к противопоставлению «компания против компании». Яркой иллюстрацией использования концепции ключевых компетенций в стратегическом управлении служит корпорация Microsoft, сверхвысокие прибыли которой основываются на трех ключевых компетенциях компании. Во-первых, это контроль стандартов. Компания успешно создает стандарты продукции в своей сфере производства. Операционная система Windows, разработанная компанией, претендует на 86% рынка, а набор программ Microsoft Office на 87%. Логика контроля над стандартами отличается от общепринятой. Производитель автомобилей, например, достигнув рыночной доли определенными потребительскими характеристиками своей продукции, в дальнейшем с трудом может наращивать объемы своих продаж. Microsoft же, наоборот, испытывает все меньше проблем с расширением объемов продаж, поскольку миллионный покупатель операционной системы Windows не просто отдаст компании более 100 дол. США, а создает миллион совместимых связей. То есть потребительская ценность продукции Microsoft, как и других товаровстандартов, заключается в возрастающей в геометрической прогрессии совместимости продукции. В достижение контроля над отраслевыми стандартами компания Microsoft вложила значительные средства, часто раздавая программы бесплатно для увеличения числа пользователей. Сегодня Microsoft в своей деятельности ориентируется на захват контроля над стандартами в новых областях в автоматических персональных компьютерах, кабельном телевидении и других видах информационного бизнеса, не жалея на это ни средств, ни времени. Стратегия компании заключается также во внедрении на новые рынки компьютерной техники, от рынка карманных компьютеров до крупных корпоративных сетей со своими версиями операционной системы Windows. Наибольшие надежды ком |
ляющие ее настоящий и будущий успех, высокоэффективная система сбыта, научная организация производства и труда, сильный менеджмент и др. Можно предположить, что фирма, достигшая организационных и технологических преимуществ, обеспечивает себе конкурентоспособность на любом рынке. Причем, поскольку ключевые компетенции влияют в конечном итоге на успех произведенных фирмой товаров и услуг, то победа или поражение в борьбе за лидерство в определенных компетенциях значит для будущего роста корпорации гораздо больше, чем просто провал какой-то продукции или услуги. Иными словами для увеличения потенциала своего роста корпорация должна перейти от представления о самой себе как о наборе конечных продуктов и услуг к осознанию себя как центра создания ключевых компетенций, необходимых для успешного ведения предпринимательской деятельности. Происходит смещение от конкуренции «товар против товара» к противопоставлению «компания против компании». Постоянно меняющиеся условия конкурентной среды рано или поздно делают неактуальными достигнутые компанией ключевые компетенции. Следовательно, выживание компании и ее развитие зависят от того, насколько сегодня она готова к созданию компетенций в будущем (113). Чтобы создавать компетенции завтрашнего дня компании необходимы новые качества, которые в экономической теории получили название динамических возможностей. Учитывая то, что достижение мирового лидерства в определенных ключевых компетенциях может занять длительный период (например, от пяти до десяти лет) работа руководства компании на перспективу становится одним из главных элементов успеха. В ответ на потребность практики в экономической науке возникла еще одна теория стратегического управления парадигма динамических возможностей (dynamic capabilities paradigm) (117). Эта концепция, по нашему мнению, должна стать основой современного целостного подхода к формированию возобновляемых источников конкурентных преимуществ. Стратегия динамических возможностей определяет, в каком направлении |