|
те и знаниях, а не в станках, машинах и других физических активах. В отличие от последних, они не изнашиваются и не теряют своей ценности со временем. Но даже такие компетенции нуждаются в защите и усовершенствовании. Постоянно меняющиеся условия конкурентной среды рано или поздно делают неактуальными достишутые компанией ключевые компетенции. Следовательно, выживание компании и ее развитие зависят от того, насколько сегодня она готова к созданию компетенций в будущем. • Чтобы создавать компетенции завтрашнего дня, компании необходимы новые качества, которые получили название динамических возможностей [119, с. 31]. С учетом того, что достижение лидерства в определенных ключевых компетенциях может занять длительный период (например, от пяти до десяти лет), работа руководства компании на перспективу становится одним из главных элементов успеха. Парадигма динамических возможностей (dynamic capabilities paradigm), по всей видимости, станет современным целостным подходом к пониманию но• вых источников конкурентных преимуществ. Стратегия создания динамических возможностей определяет, в каком направлении следует развивать существующие внутренние и внешние компетенции фирмы, чтобы обеспечить их адаптивность к происходящим изменениям внешней среды (рис. 1.6). Создание ключевых компетенций требует аккумуляции и интеграции навыков как внутри, так и вне организации, а способность интсфировать навыки и технологии важна настолько же, насколько и способность изобретать новое [114, с. 43]. Итак, динамические возможности это способность фирмы к интеграции различных технологий в конечной продукции, к разработке и реформированию внутренних и внешних компетенций в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. |
ляющие ее настоящий и будущий успех, высокоэффективная система сбыта, научная организация производства и труда, сильный менеджмент и др. Можно предположить, что фирма, достигшая организационных и технологических преимуществ, обеспечивает себе конкурентоспособность на любом рынке. Причем, поскольку ключевые компетенции влияют в конечном итоге на успех произведенных фирмой товаров и услуг, то победа или поражение в борьбе за лидерство в определенных компетенциях значит для будущего роста корпорации гораздо больше, чем просто провал какой-то продукции или услуги. Иными словами для увеличения потенциала своего роста корпорация должна перейти от представления о самой себе как о наборе конечных продуктов и услуг к осознанию себя как центра создания ключевых компетенций, необходимых для успешного ведения предпринимательской деятельности. Происходит смещение от конкуренции «товар против товара» к противопоставлению «компания против компании». Постоянно меняющиеся условия конкурентной среды рано или поздно делают неактуальными достигнутые компанией ключевые компетенции. Следовательно, выживание компании и ее развитие зависят от того, насколько сегодня она готова к созданию компетенций в будущем (113). Чтобы создавать компетенции завтрашнего дня компании необходимы новые качества, которые в экономической теории получили название динамических возможностей. Учитывая то, что достижение мирового лидерства в определенных ключевых компетенциях может занять длительный период (например, от пяти до десяти лет) работа руководства компании на перспективу становится одним из главных элементов успеха. В ответ на потребность практики в экономической науке возникла еще одна теория стратегического управления парадигма динамических возможностей (dynamic capabilities paradigm) (117). Эта концепция, по нашему мнению, должна стать основой современного целостного подхода к формированию возобновляемых источников конкурентных преимуществ. Стратегия динамических возможностей определяет, в каком направлении следует развивать существующие внутренние и внешние компетенции фирмы, чтобы обеспечить их адаптивность к происходящим изменениям внешней среды (рис. 1.5). Создание ключевых компетенций требует аккумуляции и интеграции навыков как внутри, так и вне организации. Поэтому в деле создания ключевых компетенций «способность интегрировать навыки и технологии важна настолько же, насколько и способность изобретать новое» (113). Таким образом, динамические возможности это способность фирмы к интеграции различных технологий в конечной продукции, к разработке и реформированию внутренних и внешних компетенций в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. Они отражают способность организации создавать новые, передовые формы ключевых компетенций в конкретной обстановке, сложившейся на рынке (114). Ключевые компетенции не могут быть созданы путем монтирования имеющихся в наличии элементов. Динамические возможности создать еще труднее. Если ключевые компетенции по своей сути представляют собой производную от имеющихся у корпорации ресурсов, то динамические возможности это производная второго порядка, отражающая возможности изменения потенциала компании во времени. Чтобы понять, каковы возможности корпорации на перспективу, следует рассматривать не статьи баланса, а организационные структуры и процессы, которые поддерживают ключевые компетенции и формируют новые возможности создания потребительских стоимостей. В современных условиях в центре внимания компаний находится потребитель и его интересы. Это означает, что одной из важнейших ключевых компетенций является детальное знание интересов покупателей и близость к потребителю. Создание такой компетенции требует значительного усиления подразделений компании, осуществляющих контакты с потребителями. Причем каждое такое подразделение должно действовать как независимое предприятие. дении стратегических установок оперируют такими понятиями, как позиционирование, ценообразование, себестоимость продукции и т.д. Другой подход акцентирует внимание на создании конкурентного преимущества, основанного на внутренней эффективности деятельности фирмы (resource-based view). Согласно этой концепции, фирмы достигают долговременного конкурентного преимущества через усиление внутренних компетенций, таких, например, как производительность и результативность. По мнению автора, истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей корпорации консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал для усиления определенных научно-производственных программ корпорации. Причем, учитывая то, что достижение лидерства в определенных ключевых компетенциях может занять длительный период (например, от пяти до десяти лет) работа руководства компании на перспективу становится одним из главных элементов успеха. Сегодня гораздо труднее добиться конкурентных преимуществ за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала гораздо более значимым фактором. Грамотно разработанная стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение корпорации, ориентированной на потребителя (Building Customer Focused Organization) и бизнеса, ориентированного на стратегию являются исходными принципами формирования эффективной системы управления большинства динамичных и развивающихся компаний по всему миру. Для эффективного управления корпорацией новых условиях необходимо использовать имманентные инструменты оценки и анализа, включающие в себя наряду с финансовыми показателями критерии нефинансового характера, оценивающие удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнеспроцессов и потенциал сотрудников.. Предлагаемая нами система планирования и оценки деятельности корпорации (СПОДК), как нам представляется, дает возможность устанавливать ин |