Например, модель Хофера-Шенделя сосредотачивает внимание на позиционировании существующих видов бизнеса в матрице развития рынка, определении идеального набора видов бизнеса и разработке путей его формирования. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от занимаемых стратегических позиций и стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии (рис. 1.9). Развитие Вытеснение Рост Зрелость Насыщение Сокращение Относи1тельная конкурентная позиция бизнеса Рис. 1.9. Модель Хофсра -Шснделя [47, с. 87] Хофер и Шендель рассматривают кризисную ситуацию как есбалансированный бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка. В этом случае компания страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста. Для выхода из кризиса предлагается сбалансировать бизнес-портфель. |
43 Рис. 2.5. Модель Хофера-Шенделя (47, с. 871 В условиях экономическою кризиса модель следует применять с осторожностью, так как она не рассматривает возможности изменения жизненного цикла отрасли. а также оздоровления бизнеса. Модель Хофера-Шенделя основное внимание сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого набора. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития рынка и эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от занимаемых стратегических позиций и стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии (рис. 2.5). Сильная Средняя Слабая Худшая Развитие Стратегия \ всличсння доли на рцшке Вытеснение регия росга КонцентрацияЗрелость Стратегия увеличения прибыли Насыщение на своем рынке Сокращение Относительная конкурентная позиция бизнеса i Хофер и Шендель рассматривают кризисную ситуацию как несбалансированный бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненною цикла рынка. В этом случае корпорация страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста. Для выхода из кризиса предлагается сбалансировать бизнес-портфель. Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Использование данной модели в условиях экономического кризиса затруднено, так как предлагается «что надо делат ь», но не указывается «как». Исходя из того, что все описанные выше методы стратегического корпоративного планирования, имеют как достоинства, так и недостатки, при анализе стратегических позиций не 01раничиваются только одним типом матрицы [81, с. 380]. Каждый метод дает различную информацию о сильных и слабых сторонах бизнес портфеля компании. Вели все необходимые данные доступны, то строятся несколько матриц, а деловой портфель оценивается с разных позиций. Руководителям предприятия, оказавшегося в кризисе, требуется понимание: • набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения; • потенциальных возможностей развития бизнес портфеля; • стратегических позиций каждою вида бизнеса; • вариантов решений по распределению ресурсов. Использование нескольких методов для изучения делового портфеля компании, оказавшейся в кризисной ситуации, обеспечивает такое понимание. Для анализа стратегических позиций бизнеса компании чаще всего иснользу» стся метод SPACE1[41.42,47.105]. Стратег ическое пространство в данном методе определяется следующими параметрами: внешние условия бизнеса, стратегический потенциал предприятия, привлекательность отрасли бизнеса и конкурентные преимущества. Каждый стратегический квадрант, образуемый осями этой координатной системы, соответствует одной из четырех возможных стратегических линий поведения компании: I наступательные стратегии; 2 консервативная линия поведения; 3 линия поведения со1Материалы семинара М орою вскот п р о е кт "Стратегический менеджмент': Г.фрсчов Н С’ , Владимирова И Г "11рактика консалтпша в области стратегического менеджмент" М . 1945 |