|
соответствующих решений, программ и планов помогает функциональное подразделение. Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных организационных структур является то, что они, вопервых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления. Организационным подразделением, ответственным за реализацию функции планирования на перерабатывающих предприятиях АГ1К, является, как правило, планово-экономический отдел (экономист, маркетолог). В функции данного подразделения входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. При внедрении стратегического планирования организационную структуру перерабатывающих предприятий АПК предлагается оставить традиционной (линейно-функциональной) с выделением команды (рабочей группы) по стратегическому планированию. Команды и рабочие группы на сегодняшний день считаются наиболее эффективным средством внедрения стратегических программ. Они создают условия для внедрения кросс-функциональной координации, творчества и взаимных обязательств, необходимых для внедрения этих программ. На перерабатывающих предприятиях АПК в состав рабочей группы необходимо включить: ❖ высшее руководство (директор, члены Совета директоров), 115 |
Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура. Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. По результатам исследования было выявлено, что практическое большинство перерабатывающих предприятий АПК имеют линейнофункциональную структуру управления. При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает функциональное подразделение. Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных организационных структур является то, что 130 они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления. Организационным подразделением, ответственным за реализацию функции планирования на перерабатывающих предприятиях АПК, является, как правило, планово-экономический отдел (экономист, маркетолог). В функции данного подразделения входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. При внедрении стратегического планирования организационную структуру перерабатывающих предприятий АПК предлагается оставить традиционной (линейно-функциональной) с выделением команды (рабочей группы) по стратегическому планированию. Команды и рабочие группы на сегодняшний день считаются наиболее эффективным средством внедрения стратегических программ. Они создают условия для внедрения кросс-функциональной координации, творчества и взаимных обязательств, необходимых для внедрения этих программ. На перерабатывающих предприятиях АПК в состав рабочей группы необходимо включить: — высшее руководство (директор, члены Совета директоров), руководителей функциональных служб (начальник производства, главный бухгалтер, финансовый директор, начальник отдела сбыта, начальник планово-экономического отдела). Создание службы рабочей группы стратегического планирования повлечет за собой дополнительные расходы (заработная плата специалистов, приобретение оргтехники, компьютеров, программного обеспечения, расходных материалов, обучение), которые в дальнейшем покроются за счет 131 расширяет рамки успешной деятельности предприятия, повышает производительность труда и финансовые результаты. 7. Можно выделить следующие причины, сдерживающие формирование системы стратегического планирования на перерабатывающих предприятиях АПК: Причины методического характера: отсутствие научно-обоснованных прогнозов; планирование преимущественно методом экстраполяции; приоритет количественных показателей над качественными. Причины организационного характера: отсутствие центров прогнозирования и стратегического планирования как на уровне региона, так и на нижестоящих уровнях управления; в организационных структурах перерабатывающих предприятий АПК не предусмотрены подразделения, ответственные за разработку стратегических планов; специалисты предприятий не владеют методиками разработки стратегических планов на основе анализа внешней и внутренней среды; трудность поиска и доступа к оперативной информации о состоянии и изменениях во внешней среде хозяйствования; отсутствие квалифицированных кадров. 8. Внедрение стратегического планирования на предприятие требует поиска новых подходов к формированию организационной езруктуры. При внедрении стратегического планирования организационную структуру перерабатывающих предприятий АПК предлагается оставить традиционной (линейно-функциональной) с выделением команды (рабочей группы) по стратегическому планированию. В рамках организационной структуры предприятия целесообразно использовать форму штабного подразделения, в котором координация работ осуществляется специальным сотрудником координатором рабочей группы по стратегическому планированию (заместитель директора по экономическим вопросам, финансовый директор). 164 |