|
❖ руководителей функциональных служб (начальник производства, главный бухгалтер, финансовый директор, начальник отдела сбыта, начальник планово-экономического отдела). Создание службы рабочей группы стратегического планирования повлечет за собой дополнительные расходы (заработная плата специалистов, приобретение оргтехники, компьютеров, программного обеспечения, расходных материалов, обучение), которые в дальнейшем покроются за счет снижения необоснованных потерь от принятия неэффективных управленческих решений. Принципиальная схема управления процессом стратегического планирования представлена на рис. 2.5. Рис. 2.5. Принципиальная схема управления процессом стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК Для повышения гибкости и актуальности стратегического планирования большое значение имеет вопрос определения места рабочей группы в организационной структуре предприятия. Целесообразно использовать форму штабного подразделения, в котором координация работ осуществляется специальным сотрудником координатором рабочей группы по стратегическому планированию (заместитель директора по экономическим вопросам, финансовый директор). Координатор рабочей группы должен подчиняться непосредственно директору 116 |
они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления. Организационным подразделением, ответственным за реализацию функции планирования на перерабатывающих предприятиях АПК, является, как правило, планово-экономический отдел (экономист, маркетолог). В функции данного подразделения входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. При внедрении стратегического планирования организационную структуру перерабатывающих предприятий АПК предлагается оставить традиционной (линейно-функциональной) с выделением команды (рабочей группы) по стратегическому планированию. Команды и рабочие группы на сегодняшний день считаются наиболее эффективным средством внедрения стратегических программ. Они создают условия для внедрения кросс-функциональной координации, творчества и взаимных обязательств, необходимых для внедрения этих программ. На перерабатывающих предприятиях АПК в состав рабочей группы необходимо включить: — высшее руководство (директор, члены Совета директоров), руководителей функциональных служб (начальник производства, главный бухгалтер, финансовый директор, начальник отдела сбыта, начальник планово-экономического отдела). Создание службы рабочей группы стратегического планирования повлечет за собой дополнительные расходы (заработная плата специалистов, приобретение оргтехники, компьютеров, программного обеспечения, расходных материалов, обучение), которые в дальнейшем покроются за счет 131 снижения необоснованных потерь от принятия неэффективных управленческих решений. Принципиальная схема управления процессом стратегического планирования представлена на рис. 3.2. 132 Рис. 3.2. Принципиальная схема управления процессом стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК Для повышения гибкости и актуальности стратегического планирования большое значение имеет вопрос определения места рабочей группы в организационной структуре предприятия. Целесообразно использовать форму штабного подразделения, в котором координация работ осуществляется специальным сотрудником координатором рабочей группы по стратегическому планированию (заместитель директора по экономическим вопросам, финансовый директор). Координатор рабочей группы должен подчиняться непосредственно директору это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям. Распределение функций между службами перерабатывающего предприятия АПК в процессе стратегического планирования приведено в табл. 3.8. расширяет рамки успешной деятельности предприятия, повышает производительность труда и финансовые результаты. 7. Можно выделить следующие причины, сдерживающие формирование системы стратегического планирования на перерабатывающих предприятиях АПК: Причины методического характера: отсутствие научно-обоснованных прогнозов; планирование преимущественно методом экстраполяции; приоритет количественных показателей над качественными. Причины организационного характера: отсутствие центров прогнозирования и стратегического планирования как на уровне региона, так и на нижестоящих уровнях управления; в организационных структурах перерабатывающих предприятий АПК не предусмотрены подразделения, ответственные за разработку стратегических планов; специалисты предприятий не владеют методиками разработки стратегических планов на основе анализа внешней и внутренней среды; трудность поиска и доступа к оперативной информации о состоянии и изменениях во внешней среде хозяйствования; отсутствие квалифицированных кадров. 8. Внедрение стратегического планирования на предприятие требует поиска новых подходов к формированию организационной езруктуры. При внедрении стратегического планирования организационную структуру перерабатывающих предприятий АПК предлагается оставить традиционной (линейно-функциональной) с выделением команды (рабочей группы) по стратегическому планированию. В рамках организационной структуры предприятия целесообразно использовать форму штабного подразделения, в котором координация работ осуществляется специальным сотрудником координатором рабочей группы по стратегическому планированию (заместитель директора по экономическим вопросам, финансовый директор). 164 |