|
циации. Матрица «Производительность инновации /дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций. Объект исследования группы «Анализ качества» выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество-ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных. Таким образом, каждый этап процесса стратегического планирования требует соответствующего методического обеспечения. 1. SNW-анализ. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках, а также о проблемах, существующих на предприятии. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием, представляющим собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять основных функциональных сфер предприятия: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы, а также внешний и внутренний образ предприятия, его имидж. В рамках управленческого обследования предприятия необходимо тщательно обрисовать количество и качество его основных ресурсов, а также производственный опыт и на этой основе уяснить профиль предприятия. Он помогает определить, какие возможности и способности есть у предприятия на базе имеющихся в наличии ресурсов [82, с. 118]. При анализе внутренней среды предприятия также используется методика SNW-анализа (Strong Neutral Weakness). Основной целью SNW-анализа является проведение аудита внутренней среды бизнеса и определение поли53 |
Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониснсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности. Следующие этапы стратегического планирования анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность инновации /дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций. Объект исследования группы «Анализ качества» выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество-ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных. Таким образом, каждый этап процесса стратегического планирования требует соответствующего методического обеспечения. 37 В приложении 2 приведен наиболее часто применяемый в практике стратегического планирования набор инструментов методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков. Сравнительная характеристика методов анализа внешней среды, портфельных и экспертных моделей стратегического анализа представлена в приложениях 3-5. Рассмотрим наиболее распространенные методы более подробно. 1. SNW-анализ. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках, а также о проблемах, существующих на предприятии. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием, представляющим собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять основных функциональных сфер предприятия: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы, а также внешний и внутренний образ предприятия, его имидж. В рамках управленческого обследования предприятия необходимо тщательно обрисовать количество и качество его основных ресурсов, а также производственный опыт и на этой основе уяснить профиль предприятия. Он помогает определить, какие возможности и способности есть у предприятия на базе имеющихся в наличии ресурсов [53, с. 118]. При анализе внутренней среды предприятия также используется методика SNW-анализа (Strong Neutral Weakness). Основной целью SNW-анализа является проведение аудита внутренней среды бизнеса и определение политики и приоритетов по подсистемам компании. Таблица для внутреннего анализа (в части S-N-W) представлена в табл. 1.3. 38 |