Проверяемый текст
Двоеглазов, Андрей Владимирович; Экономико-организационные методы стратегического планирования на перерабатывающих предприятиях АПК (Диссертация 2009)
[стр. 91]

Первая группа состоит из наиболее крупных, финансово устойчивых перерабатывающих предприятий АПК, имеющих внутренние источники для финансирования технического перевооружения, реализации новых бизнеспроектов; либо имеющие возможность привлечения заемного капитала в крупных размерах.
Поиск новых каналов сбыта,
направлений деятельности в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, проблемы внедрения новых технологий, расширения ассортимента выпускаемой продукции, обязательное условие предоставления обоснованного и эффективного бизнес-плана для внешних инвесторов и банков все это предопределяет жизненную необходимость использования элементов стратегического и бизнес-планирования.

На этих предприятиях как правило создается отдельное подразделение, состоящее из 3-5 человек, занимающееся вопросами стратегического планирования.
Стратегические планы принимаются в скользящем режиме, то есть каждый год утверждается план на следующие три года.
Стратегический план включает результаты SWOT-анализа компании и перечень взаимосвязанных целей верхнего уровня (увеличение собственной розничной сети в регионах, рост объема производства и т.п.).
Ключевые показатели деятельности (выручка, себестоимость, прибыль, EBITDA, рентабельность) планируются на год, это контур среднесрочного планирования.
И, наконец, функциональное планирование включает ежемесячное формирование руководителями функциональных подразделений бюджетов продаж, производства, закупок, капитальных и
инвестиционных затрат, бюджета движения денежных средств, прибылей и убытков, баланса.
Предприятие не практикует составление ежеквартальных бюджетов, поскольку они носят скорее прогнозный, чем плановый характер, и отнимают много времени.
Разработка стратегических планов
начинается с анализа текущего состояния основных направлений деятельности предприятия.
Заместители генерального директора, ответственные за них, описывают сильные, слабые стороны, возможности, угрозы и планы своего направления деятельности:
91
[стр. 98]

источники для финансирования технического перевооружения, реализации новых бизнес-проектов; либо имеющие возможность привлечения заемного капитала в крупных размерах.
Поиск новых каналов сбыта, направлений деятельности в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, проблемы внедрения новых технологий, расширения ассортимента выпускаемой продукции, обязательное условие предоставления обоснованного и эффективного бизнес-плана для внешних инвесторов и банков все это предопределяет жизненную необходимость использования элементов стратегического и бизнес-планирования.

В первую ipyriny предприятий, использующие системы стратегического и бизнес-планирования, относятся следующие организации: %л ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат», ЗАО племзавод «Шойбулакский», «Птицефабрика «Акашевская», ТПК «Звениговский», ООО «Агрофирма «Залесье», ООО «Марийский хладокомбинат», ООО «Лукоз», ЗАО «ЙошкарОлинский консервный завод», Птицефабрика «Звениговская».
Рассмотрим процессы реализации стратегического планирования в наиболее крупных предприятиях из общего объема выборки первой группы.
На предприятии ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбината создано отдельное подразделение, состоящее из 3 человек, занимающееся вопросами стратегического планирования.
Стратегические планы принимаются в скользящем режиме, то есть каждый год утверждается план на следующие три года.
Стратегический план включает результаты SWOT-анализа компании и перечень взаимосвязанных целей верхнего уровня (увеличение собственной розничной сети в регионах, рост объема производства и т.п.).
Ключевые показатели деятельности (выручка, себестоимость, прибыль, EBITDA, рентабельность) планируются на год, это контур среднесрочного планирования.
И, наконец, функциональное планирование включает ежемесячное формирование руководителями функциональных подразделений бюджетов продаж, производства, закупок, капитальных и
98

[стр.,99]

инвестиционных затрат, бюджета движения денежных средств, прибылей и убытков, баланса.
Предприятие не практикует составление ежеквартальных бюджетов, поскольку они носят скорее прогнозный, чем плановый характер, и отнимают много времени.
Разработка стратегических планов
в ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» начинается с анализа текущего состояния основных направлений деятельности предприятия.
Заместители генерального директора, ответственные за них, описывают сильные, слабые стороны, возможности, угрозы и планы своего направления деятельности:
директора по продажам систему сбыта и маркетинга, директор по технологиям качество мясной продукции, ассортимент и т.д.
Координатором этой деятельности выступает финансовый директор, он и сводит результаты анализа разных служб в единый документ SWOT-анализ.
На основании полученной информации финансовая служба также формирует среднесрочный бюджет на будущий год.
Проект стратегического плана и годовой бюджет выносятся на обсуждение, где корректируются и утверждаются окончательно.
Результатом стратегического планирования стал образованный в 2006 году в результате вертикальной интеграции агрохолдинг «ЙОДА», состоящий из двух предприятий: ЗАО Племзавод «Шойбулакский» (сырьевая база) и ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» (переработка и производство мясной продукции).
Летом 2006 года ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» начал создавать собственную сырьевую базу.
Вкус продукта напрямую зависит от качества сырья: имея свою производственно-сырьевую базу, появляется возможность управлять качеством сырья, исходя из нужд производства.
Планировалось, что новая структура будет полностью обеспечивать потребности мясокомбината в свинине.
Именно поэтому, в рамках приоритетного национального проекта «Развитие АПК» по направлению «Ускоренное развитие животноводства», предприятие приобрело один из 99

[стр.,103]

Основными методами разработки годового плана предприятия второй группы является нормативный метод, планирование и прогнозирование на основе пропорциональных зависимостей, балансовый метод, расчетноаналитический.
Методы экономико-математического моделирования практически не используются.
На примере перерабатывающих предприятий АПК в РМЭ проведена группировка существующих систем планирования (табл.
2.10).
Таблица 2.10 Группировка существующих систем планирования на перерабатывающих предприятиях АПК в РМЭ Система планирования ао Xа о о« О Xп О аа 5о a й* § Перерабатывающие предприятия АПК в Республике Марий Эл ОАО «Моркинекий маслозавод», ЗАО «Куженерское молоко», ООО «Молочные продукты», ООО «Волжский комбинат пищевых продуктов» и др.
__ ЗАО «Сернурский сырзавод», ОАО «Советский молочный завод», ЗАО «Советское молоко» ЗАО «Звениговский городской молочный комбинат» и др.
Характеристика Экономическими отделами разрабатывается краткосрочный план деятельности предприятия на текущий период (на следующий год), который включает в себя календарные планы продаж и закупок готовой продукции; планы производства (производственную программу); планы поступлений и выплат денежных средств; планы мероприятий подразделений с указанием сроков, ответственных и необходимых ресурсов._________________________ Планово-экономические отделы разрабатывают функциональные планы для различных сфер деятельности предприятия.
Обязательное условие предоставления обоснованного и эффективного
(технико-экономического для внешних инвесторов и банков обуславливают использования двухуровневой бизнес-плана обоснования) коммерческих необходимость системы планирования §а<иX о Й1CJ Н ЗЛО «Йошкар-Олинский мясокомбинат», Филиал ФГУГ1 «Росслиртпром» «Фокинский ликероводочный завод», 'ГПК «Звениговский» и др.
Наиболее крупные, финансово устойчивые перерабатывающие предприятия АПК, имеющие внутренние источники для финансирования технического перевооружения, реализации новых бизнес-проектов; либо имеющие возможность привлечения заемного капитала в крупных размерах.
Поиск новых каналов сбыта,
диверсификации в условиях изменяющейся внешней среды направлении постоянно обуславливают необходимость применения трехуровневой системы планирования._________________________________

[Back]