|
директора по продажам систему сбыта и маркетинга, директор по технологиям качество продукции, ассортимент и т.д. Координатором этой деятельности выступает финансовый директор, он и сводит результаты анализа разных служб в единый документ SWOT-анализ. На основании полученной информации финансовая служба также формирует среднесрочный бюджет на будущий год. Проект стратегического плана и годовой бюджет выносятся на обсуждение, где корректируются и утверждаются окончательно. Реализация стратегического плана организации позволяет достичь следующих результатов: ❖ создается собственная сырьевая база с целью получения качественного продукта самых высоких вкусовых показателей, ❖ значительно расширяется ассортимент выпускаемой продукции, ❖ снижаются издержки на закуп сырья, ❖ создаются новые рабочие места. Система планирования на предприятиях этой группы многоуровневая. Она состоит из стратегического плана, в котором определены цели на 2-3 года, и годового бюджета. Годовой бюджет «трехмерный» он включает функции (маркетинг, финансы, производство), географические зоны, а также кроссфункциональные проекты, которые могут охватывать несколько видов производств. Все три измерения годового бюджета функциональное, географическое и проектное связаны между собой ключевыми показателями (объем сбыта, цены, производительность труда) и должны соответствовать установленным уровням доходности и рентабельности вложенног о капитала. Со стратегическим планированием неразрывно связан бюджетный процесс организации. Планово-экономические отделы предприятий второй группы разрабатывают текущие и функциональные планы для различных сфер деятельности предприятия. Обязательное условие предоставления обоснованного и эффективного бизнес-плана (технико-экономического обоснования) для внешних инвесторов и коммерческих банков обуславливают необходимость использо92 |
инвестиционных затрат, бюджета движения денежных средств, прибылей и убытков, баланса. Предприятие не практикует составление ежеквартальных бюджетов, поскольку они носят скорее прогнозный, чем плановый характер, и отнимают много времени. Разработка стратегических планов в ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» начинается с анализа текущего состояния основных направлений деятельности предприятия. Заместители генерального директора, ответственные за них, описывают сильные, слабые стороны, возможности, угрозы и планы своего направления деятельности: директора по продажам систему сбыта и маркетинга, директор по технологиям качество мясной продукции, ассортимент и т.д. Координатором этой деятельности выступает финансовый директор, он и сводит результаты анализа разных служб в единый документ SWOT-анализ. На основании полученной информации финансовая служба также формирует среднесрочный бюджет на будущий год. Проект стратегического плана и годовой бюджет выносятся на обсуждение, где корректируются и утверждаются окончательно. Результатом стратегического планирования стал образованный в 2006 году в результате вертикальной интеграции агрохолдинг «ЙОДА», состоящий из двух предприятий: ЗАО Племзавод «Шойбулакский» (сырьевая база) и ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» (переработка и производство мясной продукции). Летом 2006 года ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» начал создавать собственную сырьевую базу. Вкус продукта напрямую зависит от качества сырья: имея свою производственно-сырьевую базу, появляется возможность управлять качеством сырья, исходя из нужд производства. Планировалось, что новая структура будет полностью обеспечивать потребности мясокомбината в свинине. Именно поэтому, в рамках приоритетного национального проекта «Развитие АПК» по направлению «Ускоренное развитие животноводства», предприятие приобрело один из 99 создана собственная сырьевая база с целью получения качественного мяса самых высоких вкусовых показателей, значительно расширился ассортимент выпускаемой мясной продукции, снизились издержки на закуп сырья, созданы новые рабочие места. Система планирования на предприятии ЗАО «Марийское» многоуровневая. Она состоит из стратегического плана, в котором определены цели на 2-3 года, и годового бюджета. Годовой бюджет’ «трехмерный» он включает функции (маркетинг, финансы, производство), географические зоны, а также кроссфуикциональные проекты, которые могут охватывать несколько видов производств. Все три измерения годового бюджета функциональное, географическое и проектное связаны между собой ключевыми показателями (объем сбыта, цены, производительность труда) и должны соответствовать установленным уровням доходности и рентабельности вложенного капитала. Со стратегическим планированием неразрывно связан бюджетный процесс организации. 2). Планово-экономические отделы предприятий второй группы разрабатывают текущие и функциональные планы для различных сфер деятельности предприятия. Обязательное условие предоставления обоснованного и эффективного бизнес-плана (технико-экономического обоснования) для внешних инвесторов и коммерческих банков обуславливают необходимость использования двухуровневой системы планирования. 3). В связи с тем, что собственных средств для предприятий 3 группы недостаточно для реализации крупных инвестиционных проектов, а также в связи с тем, что организации не пользуются долгосрочными и краткосрочными заемными средствами, как таковых процессов стратегического и бизнес-планирования в этих предприятиях нет. Экономическими отделами организаций разрабатывается лишь краткосрочный план деятельности предприятия на текущий период (на 101 |