|
возможностей на предприятия. Следовательно, основной возможностью для организаций является «увеличение ассортимента имеющейся продукции». Для предприятий перерабатывающей отрасли АПК характерна высокая вероятность реализации возможностей в сочетании с умеренным влиянием возможностей на предприятия. Следовательно, основной возможностью для организаций является «увеличение ассортимента имеющейся продукции». Для предприятий перерабатывающей отрасли АПК в Республике Дагестана в настоящее время характерна средняя и низкая вероятность реализации угроз в сочетании с «тяжелым состоянием». Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая вероятность реализации угроз Отказ банков в выдаче кредитов Проникновение на рынок потенциальных конкурентов Коррупция в органах государственной власти Изменения законодательства Средняя вероятность ! реализации угроз Общее насыщение рынка Высокий уровень инфляции Увеличение цен на российское сырье Низкий уровень научнотехнического прогресса Низкая вероятность реализации угроз Агрессивная политика действующих конкурентов Сокращение заказов от государственных учреждений Рост структурной безработицы Повышение уровня требований потребителей к качест ву товара Условные обозначения: □ наиболее важное для анализа поле матрицы Рис. 2.2. Матрица угроз для предприятий В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны это возможные ключевые факторы успеха. На стратегическом этапе инновационный менеджер должен руководствоваться матричным анализом выбора стратегии. Выбор стратегии осуществляется с использованием моделей и матриц «Стратегического 98 |
реализации возможностей в сочетании с умеренным влиянием й возможностей на предприятия. Следовательно, основной возможностью для организаций является «увеличение ассортимента имеющейся продукции». * Сильное влияние возможностей наУ ' у..........*.* .. ■ 7. , предприятие Умеренное влияние возможностей на предприятие Малое влияние возможностей на предприятие Высокая вероятность реализации возможностей Оптимизация бизнес-портфеля путем реализации новых товаров Увеличение ассортимента имеющейся продукции Наличие высококвалифицирован»ых специалистов на рынке труда Средняя вероятность реализации возможностей Увеличение платежеспособного спроса населения Лояльность поставщиков . Ослабление экономической нестабильности Низкая вероятность реализации возможностей Увеличение доли рынка Увеличение объема государственных трансфертов Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья Условные обозначения: . '*'/*. ’Ч, -'.V ■ " -'■* >. наиболее важное для анализа поле матрицы •• hs.-' % ■* ■' ' i Рис. 2.6. Матрица возможностей для предприятий качеству товара Условные обозначения: наиболее важное для анализа поле матрицы Рис. 2.7. Матрица угроз для предприятий Для предприятий перерабатывающей отрасли АПК в Республике Марий Эл в настоящее время характерна средняя и низкая вероятность реализации угроз в сочетании с «тяжелым состоянием». Следовательно, основной угрозой для организаций является увеличение цен на российское сырье (корма, сырье, медикаменты, комплектующие, ГСМ), что подтверждается фактическими данными в ситуации финансового кризиса осени 2008 года. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны это возможные ключевые факторы успеха. На стратегическом этапе инновационный менеджер должен руководствоваться матричным анализом выбора стратегии. Выбор стратегии осуществляется с использованием моделей и матриц «Стратегического управления», это: «Модель М. Портера», модель Бостонской консультативной группы, матрица «привлекательность-конкурентоспособность», метод компании «Мак-Кинси», матрица «товар-рынок» И. Ансоффа, матрица выбора инновационной стратегии, представленной в таблице 2.15, и др. В связи с тем, что внешняя среда перерабатывающих предприятий АПК является нестабильной макроэкономической средой, отмечается стабильный спрос, умеренная конкуренция, внутренняя среда обновления предприятий характеризуется частичным обновлением технологий, модернизацией оборудования, обновлением продукции, то, по матрице выбора инновационной стратегии, наиболее приемлемой представляется стратегия широкой дифференциации, которая заключается в том, что предложение в рамках действующего производства и продуктовой линейки 112 |