|
управления», это: «Модель М. Портера», модель Бостонской консультативной группы, матрица «привлекательность-конкурентоспособность», метод компании «Мак-Кинси», матрица «товар-рынок» И. Ансоффа, матрица выбора инновационной стратегии, представленной в таблице 2.6, и др. В связи с тем, что внешняя среда перерабатывающих предприятий АПК является нестабильной макроэкономической средой, отмечается стабильный спрос, умеренная конкуренция, внутренняя среда обновления предприятий характеризуется частичным обновлением технологай, модернизацией оборудования, обновлением продукции, то, по матрице выбора инновационной стратегии, наиболее приемлемой представляется стратегия широкой дифференциации, которая заключается в том, что предложение в рамках действующего производства и продуктовой линейки направлено не на кардинально новые товары и продукцию, а на улучшение или частичное изменение существующей продукции предприятий. Таблица 2.6 Матрица выбора стратегии развития предприятия Внутренняя среда обновления Внешняя среда Стабильная Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция Стабильная макроэкономическая среда, среда, активная конкуренция Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды Модернизация Умеренно наступательная Сфокусированная, стратегия дифференциации Следование за лидером Защитная от внешних угроз Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновление продукции Наступательная стратегия широкой дифференциации Стратегия широкой дифференциации Сфокусированная стратегия дифференциации Следование за лидером Системное обновление производства на основе кластеров новшеств Наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Ситуационная, лидирующая Умеренно наступательная стратегия дифференциации Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства Атакующая, лидирующая Умеренно наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Новаторская, ситуационная 99 |
Для предприятий перерабатывающей отрасли АПК в Республике Марий Эл в настоящее время характерна средняя и низкая вероятность реализации угроз в сочетании с «тяжелым состоянием». Следовательно, основной угрозой для организаций является увеличение цен на российское сырье (корма, сырье, медикаменты, комплектующие, ГСМ), что подтверждается фактическими данными в ситуации финансового кризиса осени 2008 года. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны это возможные ключевые факторы успеха. На стратегическом этапе инновационный менеджер должен руководствоваться матричным анализом выбора стратегии. Выбор стратегии осуществляется с использованием моделей и матриц «Стратегического управления», это: «Модель М. Портера», модель Бостонской консультативной группы, матрица «привлекательность-конкурентоспособность», метод компании «Мак-Кинси», матрица «товар-рынок» И. Ансоффа, матрица выбора инновационной стратегии, представленной в таблице 2.15, и др. В связи с тем, что внешняя среда перерабатывающих предприятий АПК является нестабильной макроэкономической средой, отмечается стабильный спрос, умеренная конкуренция, внутренняя среда обновления предприятий характеризуется частичным обновлением технологий, модернизацией оборудования, обновлением продукции, то, по матрице выбора инновационной стратегии, наиболее приемлемой представляется стратегия широкой дифференциации, которая заключается в том, что предложение в рамках действующего производства и продуктовой линейки 112 направлено не на кардинально новые товары и продукцию, а на улучшение 113 или частичное изменение существующей продукции предприятий. Таблица 2.15 Матрица выбора стратегии развития предприятия Внутренняя среда обновления Внешняя среда Стабильная Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция Стабильная макроэкономическая среда, среда, активная конкуренция Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды Модернизация Умеренно наступательная Сфокусированная, стратегия дифференциации Следование за лидером ! Защитная от внешних угроз Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновление продукции Наступатель пая стратегия широкой дифференци ации Стратегия широкой дифференциации Сфокусировшша я стратегия дифференциации Следование за лидером Системное обновление производства на основе кластеров новшеств Наступатель ная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Ситуационная, лидирующая Умеренно наступательная стратегия дифференциации Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства Атакующая, лидирующая Умеренно наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Новаторская, ситуационная Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования: иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем и внешнем рынках; быть способным разрабатывать и производить конкурентоспособную продукцию; обеспечивать целесообразное совмещение функций управления, необходимых для устойчивой работы предприятия; использовать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию предприятия. |