|
30 ции следует отличать ее имидж. Миссия это то, как организация понимает саму себя. Имидж это то, как организация воспринимается окружением. К сожалению, нередко пайщики воспринимают потребительскую кооперацию как организацию, действующую в интересах ее работников, а работники как организацию, действующую в интересах ее руководителей. Как показывает практика, социальная миссия недоучитывается, а порой игнорируется руководителями, ориентированными преимущественно на власть, на достижение своих частных интересов. Миссия должна подкрепляться стратегическим видением, то есть созданием мысленного образа будущего организации, взглядом из будущего в настоящее. Стратегическое видение будущего потребительской кооперации можно представить следующим образом: конкурентоспособная, эффективная, диверсифицированная, интегрированная как внутри себя, так и с внешней средой организация, ориентированная на развитие и удовлетворение многообразных интересов и потребностей своих членов. Стратегическое видение будущего соответственно позволяет определить стратегию, т.е. прежде всего концептуальные направления развития. Необходимо задействовать весь процесс разработки и реализации этих направлений, а также оценить внешнюю и внутреннюю среду организаций потребительской кооперации. При этом внешняя среда рассматривается с точки зрения возможностей и угроз, которые она представляет, а внутренняя среда организаций потребительской кооперации оценивается с позиций их сильных (конкурентные преимущества) и слабых сторон. У каждой организации потребительской кооперации свои сильные и слабые стороны, своя внешняя среда. Главные выводы из анализа сильных и слабых сторон: организация должна заниматься в первую очередь теми видами деятельности, в которых она сильна. Развитие по всем направлениям должно уступить место избирательному развитию. Необходимо сконцентрировать усилия на тех направлениях, на которых потребительская кооперация имеет конкурентные преимущества. Наличие таких реальных конкурентных преиму |
которые выделяют ее из окружающей внешней среды. От миссии организации следует отличать ее имидж. Миссия это то, как организация понимает саму себя. Имидж это то, как организация воспринимается окружением. К сожалению, нередко пайщики воспринимают потребительскую кооперацию как организацию, действующую в интересах ее работников, а работники как организацию, действующую в интересах ее руководителей. Как показывает практика, социальная миссия недоучивается, а порой игнорируется руководителями, ориентированными преимущественно на власть, на достижение своих частных интересов. М иссия должна подкрепляться стратегическим видением, то есть созданием мысленного образа будущего организации, взглядом из будущего в настоящее. Стратегическое видение будущего потребительской кооперации можно представить следующим образом: конкурентоспособная, эффективная, диверсифицированная, интегрированная как внутри себя, так и с внешней средой организация, ориентированная на развитие и удовлетворение многообразных интересов и потребностей своих членов. Стратегическое видение будущего соответственно позволяет определить стратегию, т.е. прежде всего концептуальные направления развития. Необходимо задействовать весь процесс разработки и реализации этих направлений, а также оценить внешнюю и внутреннюю среду организаций потребительской кооперации. При этом внешняя среда рассматривается с точки зрения возможностей и угроз, которые она представляет, а внутренняя среда организаций потребительской кооперации оценивается с позиций их сильных (конкурентные преимущества) и слабых сторон. У каждой организации потребительской кооперации свои сильные и слабые стороны, своя внешняя среда. Главные выводы из анализа сильных и слабых сторон: организация должна заниматься в первую очередь теми видами деятельности, в которых она сильна. Развитие по всем направлениям должно уступить место избирательному развитию. Необходимо сконцентрировать усилия на тех направлениях, на которых потребительская кооперация имеет кон |