Проверяемый текст
Гусейнова Динара Марсельевна. Организационно-экономические основы формирования системы контроллинга на промышленных предприятиях (Диссертация 2005)
[стр. 145]

позиционирования этой службы в структуре предприятия.
В соответствии с перечисленными требованиями и задачами можно перечислить возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.
Построение
рациональной структуры финансово экономических служб предприятия должно быть направлено на создание служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и не дублировать функции.
Эти службы должны работать единой командой в целях повышения прибыльности предприятия.

Исследуя зарубежный опыт организации службы контроллинга, можно отметить, что нет единого подхода к проблемам структурной организации контроллинга на практике.
Например, в США, как правило, контроллер это коммерческий директор предприятия, у него в подчинении находятся отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и часто информационно вычислительный центр.
В Германии, где должность контроллера вводится на крупных и средних предприятиях, ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования.
Служба бухгалтерии непосредственно контроллеру не подчиняется.
При создании службы контроллинга необходимо помнить, что, поскольку современный контроллинг базируется на информационных технологиях, позволяющих сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации, в службе контроллинга целесообразно наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий.

На формирование организационных структур влияют такие факторы, как размеры предприятия, стиль руководства, область предпринимательства, информационные технологии.
Поэтому решение вопроса организационного
[стр. 69]

ется в использовании профессиональных знаний привлекаемых специалистов, объективности получаемой информации, однако, передаче внутрипроизводственной информации внешним экспертам нужно относиться осмотрительно.
Как показывает практический опыт, планово-экономический отдел * считает деятельность службы контроллинга вторжением в его сферу и может бойкотировать деятельность служб, ограничивая информацию, и предлагает передачу ему функций контроллинга.
Главная ошибка таких предложений заключается в недооценке роли аналитической работы на предприятии.
Основная функция плановоэкономического отдела расчет затрат и финансового результата по цехам, по предприятию в целом, по видам продукции.
В виду того, что плановоэкономический отдел загружен текущей работой, его усилия направлены не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности.
# Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансовоэкономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы.
Аналитическая работа это системная работа, требующая системного подхода, работы на постоянной основе, а также ответственности за сроки и результаты работы.
Поэтому, на наш взгляд, самым оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделом.
Построение рациональной структуры финансово экономических служб предприятия должно быть направлено на создание служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и не дублировать функции.
Эти службы должны работать единой командой в целях повышения прибыльности предприятия.

72

[стр.,71]

коммерческий директор предприятия, у него в подчинении находятся отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и часто информационно вычислительный центр.
В Германии, где должность контроллера вводится на крупных и средних предприятиях, ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования.
Служба бухгалтерии непосредственно контроллеру не подчиняется.
При создании службы контроллинга необходимо помнить, что, поскольку современный контроллинг базируется на информационных технологиях, позволяющих сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации, в службе контроллинга целесообразно наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий.

Вели на предприятии предполагается организация централизованной службы контроллинга, то возможны следующие варианты определения се места в организационной структуре предприятия.
По
первому варианту служба контроллинга может входить в состав финансовоэкономических служб предприятия и подчиняться заместителю директора по экономике и финансам (финансовому директору).
По второму варианту служба контроллинга является самостоятельной структурой и находится в непосредственном подчинении у директора предприятия.
Как показывает практика [66], функции службы контроллинга могут возлагаться на постоянно действующий отдел, на группу в составе финансово-экономической службы, либо на временную группу, созданную для решения определенных задач.
Служба контроллинга может иметь штабную или линейную форму организации (рис.
10,11).
Как известно, штабная организационная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, кото74

[стр.,130]

5.
Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансовоэкономической службы.
Цели, задачи и функции службы контроллинга, ее структура зависят от позиционирования этой службы в структуре предприятия.
В соответствии с перечисленными требованиями и задачами можно перечислить возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.
Построение рациональной структуры финансово экономических служб предприятия должно быть направлено на создание служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и не дублировать функции.
Эти службы должны работать единой командой в целях повышения прибыльности предприятия.
Исследуя зарубежный опыт организации службы контроллинга, можно отметить, что нет единого подхода к проблемам структурной организации контроллинга на практике.
Например, в США, как правило, контроллер это коммерческий директор предприятия, у него в подчинении находятся отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и часто информационно вычислительный центр.
В Германии, где должность контроллера вводится на крупных и средних предприятиях, ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования.
Служба бухгалтерии непосредственно контроллеру не подчиняется.
При создании службы контроллинга необходимо помнить, что, поскольку современный контроллинг базируется на информационных технологиях, позволяющих сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации, в службе контроллинга целесообразно наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий.

133

[Back]