загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности организации [112]. В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т. е. должен идти "процесс непрерывных улучшений". Руководство организации может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации и создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи). Для целей быстрой систематизации данные, необходимые для анализа состояния дел на предприятии, должны передаваться от отделов с помощью разработанной системы показателей, являющейся важной составной частью концепции контроллинга. Обработка этих показателей позволит в сжатые сроки получить ясную картину ситуации. Данная система не носит универсального характера, она зависит от специфики финансовохозяйственной деятельности предприятия. Решению координационного аспекта управленческой деятельности' практики-управленцы в настоящее время уделяют всё большее внимание. Однако этот вопрос мало проработан в экономической науке. Анатитикуконтролёру предлагается к исследованию следующие направления: планирование, снабжение, производство, сбыт и сфера оценки конечного финансового результата. Аналитик должен смоделировать ситуацию реализации типичной для хозяйственной деятельности предприятия -65 |
ется в использовании профессиональных знаний привлекаемых специалистов, объективности получаемой информации, однако, передаче внутрипроизводственной информации внешним экспертам нужно относиться осмотрительно. Как показывает практический опыт, планово-экономический отдел * считает деятельность службы контроллинга вторжением в его сферу и может бойкотировать деятельность служб, ограничивая информацию, и предлагает передачу ему функций контроллинга. Главная ошибка таких предложений заключается в недооценке роли аналитической работы на предприятии. Основная функция плановоэкономического отдела расчет затрат и финансового результата по цехам, по предприятию в целом, по видам продукции. В виду того, что плановоэкономический отдел загружен текущей работой, его усилия направлены не на анализ хозяйственной деятельности предприятия. Кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности. # Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансовоэкономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы. Аналитическая работа это системная работа, требующая системного подхода, работы на постоянной основе, а также ответственности за сроки и результаты работы. Поэтому, на наш взгляд, самым оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделом. Построение рациональной структуры финансово экономических служб предприятия должно быть направлено на создание служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и не дублировать функции. Эти службы должны работать единой командой в целях повышения прибыльности предприятия. 72 |