|
аналитических таблиц, методов анализа, количества, качества и сроков аналитических отчетов, и если уровень этого стандарта достаточно высокий, следует обязать службы контроллинга всех предприятий придерживаться его в работе. Существует три основных принципа выделения дивизионов в корпорации: первый продуктовый; второй географический; третий по клиентам [143]. Выбор принципа деления на дивизионы зависит от отрасли деятельности корпорации, специфики рынков, на которых она работает, наконец, от личных предпочтений высших менеджеров корпорации. Следует отметить, что после формального образования дивизионов децентрализация отдельных функций управления и передача их на уровень дивизионов происходит не сразу, а постепенно (но мере роста и развития корпорации). Первыми, как правило, передаются функции сбыта и маркетинга, поскольку они требуют большей свободы и более детального знания конкретных рынков, затем функция текущего контроля 'за производственной деятельностью предприятий, потом, спустя какое-то время л (когда управление в дивизионах становится квалифицированным и зрелым) •г функция контроля над финансовыми потоками предприятий (некоторые корпорации могут "не дорасти" до передачи этой функции). Создавать в каждом дивизионе свою службу контроллинга следует незадолго до передачи в дивизионы функции контроля над финансовыми потоками предприятий. Спешить и децентрализовать контроллинг одновременно с функцией сбыта и маркетинга не следует, так как задачи, решаемые службой контроллинга корпорации, — стратегические, а также из-за командного характера работы по решению сложных методических проблем, как это уже подчеркивалось выше. Только в результате долгого и сложного процесса эволюции корпорации организация службы контроллинга может прийти к организованной структуре |
Служба контроллинга корпорации координирует и направляет работу служб контроллинга на местах, получает от них сводные аналитические отчеты по предприятиям, что позволяет составить консолидированные отчеты по затратам корпорации в целом. Консолидированные отчеты вместе с аналитическими комментариями служба контроллинга корпорации регулярно представляет президенту и вице-президентам, что позволяет руководителям верно оценивать деятельность корпорации и принимать верные стратегаческие решения. Центр контроллинговой работы в корпорации находится в управляющей компании, где собирается наиболее сильная команда аналитиков. Отдельные специалисты службы контроллинга корпорации должны курировать предприятия и отвечать за организацию контроллинговой работы на предприятиях и своевременное получение сводных аналитических форм по предприятию руководством корпорации. Служба контроллинга корпорации обеспечивает единство в подходах и методике контроллинга, появляется некий стандарт контроллинга в корпорации, который включает в себя перечень к аналитических таблиц, методов анализа, количества, качества и сроков аналитических отчетов. По мере развития и роста корпорации, после образования дивизионов децентрализация отдельных функций управления и передача их на уровень дивизионов происходит не сразу, а постепенно. Сначала передаются функции сбыта и маркетинга, так как они требуют большей свободы и более детального знания конкретных рынков, затем функции текущего контроля за производственной деятельностью предприятий, после чего функции контроля за финансовыми потоками предприятий. Создавать в каждом дивизионе свою службу контроллинга следует незадолго до передачи в дивизионы функций • контроля над финансовыми потоками предприятий. На наш взгляд, эти схемы организации контроллинга вполне могут быть применимы на ООО «Каспийгазпром». 84 стандарт контроллинга в корпорации, который включает в себя перечень аналитических таблиц, методов анализа, количества, качества и сроков аналитических отчетов. По мере развития и роста корпорации, после образования дивизионов децентрализация отдельных функций управления и передача их на уровень дивизионов происходит не сразу, а постепенно. Сначала передаются функции сбыта и маркетинга, так как они требуют большей свободы и более детального знания конкретных рынков, затем функции текущего контроля за производственной деятельностью предприятий, после чего функции контроля за финансовыми потоками предприятий. Создавать в каждом дивизионе свою службу контроллинга следует незадолго до передачи в дивизионы функций контроля над финансовыми потоками предприятий. Главная цель диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия это подготовка информации для принятия управленческих решений на всех ступенях иерархической лестницы. В процессе диагностики осуществляется: оценка результатов деятельности предприятия, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности производства в будущих плановых периодах, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы; контроль рациональности функционирования хозяйственных систем, контроль за выполнением планов и бюджетов, контроль за процессами производства и реализации продукции, своевременным выявлением и использованием текущих внутрипроизводственных резервов с целью обеспечения выполнения и перевыполнения плана; прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана. 135 |