|
достаточные полномочия в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Люди с потребностью причастности (принадлежности) стараются поддерживать хорошие дружеские отношения с окружающими, стремятся получить одобрение и поддержку с их стороны. Они всегда обеспокоены тем, как о них думают другие. Важным фактором для них является то, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги небезразличны к ним. Для успешной организации работы таких людей необходимо создавать условия работы так, чтобы они находились в активном взаимодействии со своими коллегами. Мы считаем, что руководитель может обеспечить удовлетворение их потребностей, уделяя им больше времени и собирая таких людей отдельной группой. К критическим замечаниям данной модели можно отнести следующие: 1) модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в условиях неустойчивости жизни в нашей стране не менее активны, чем высшие; 2) недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности; 3) использование модели на практике может вызвать организационные трудности. Свое развитие, но в несколько ином ракурсе, отличном от вышерассмотренных моделей, получила концепция двухфакторной модели Ф.Херцберга. Подход Херцберга основан на том, что источник мотивации определяет оптимальное сочетание двух факторов, которые определяют удовлетворение или неудовлетворение от работы. Первую группу факторов он назвал «мотивирующими факторами», связанные с приятными ощущениями от работы, и вторую «факторами гигиены» («гигиенические факторы»), являющиеся в большинстве своем внешними по отношению к работе. Суть теории Херцберга состоит в том, что невозможно побуждать людей к активной деятельности, лишь усиливая «факторы гигиены». Усиление «факторов гигиены», 217 |
28 ственности, инициативе, конкретному поощрению. Они много и охотно работают, но не очень любят делиться работой. Как утверждает МакКлелланд, данная потребность является характеристикой не только отдельных людей, но и отдельных обществ. И те общества, где уровень потребности достижения высок, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику, а в обществе с низким уровнем потребности достижения экономика развивается медленными темпами. И, если руководство организации хочет мотивировать людей с потребностью достижения, то оно должно ставить перед ними задачи с небольшой долей риска, делегировать им достаточные полномочия в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Люди с потребностью причастности (принадлежности) стараются поддерживать хорошие дружеские отношения с окружающими, стремятся получить одобрение и поддержку с их стороны. Они всегда обеспокоены тем, как о них думают другие. Важным фактором для них является то, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги небезразличны к ним. Для успешной организации работы таких людей необходимо создавать условия работы так, чтобы они находились в активном взаимодействии со своими коллегами. Мы считаем, что руководитель может обеспечить удовлетворение их потребностей, уделяя им больше времени и собирая таких людей отдельной группой. К критическим замечаниям данной модели можно отнести следующие: 1) модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в условиях неустойчивости жизни в нашей стране не менее активны, чем высшие; 2) недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности; 3) использование модели на практике может вызвать организационные трудности. 29 Свое развитие, но в несколько ином ракурсе, отличном от вышерассмотренных моделей, получила концепция двухфакторной модели Ф.Херцберга*. Подход Херцберга основан на том, что источник мотивации определяет оптимальное сочетание двух факторов, которые определяют удовлетворение или неудовлетворение от работы. Первую группу факторов он назвал «мотивирующими факторами», связанные с приятными ощущениями от работы, и вторую — «факторами гигиены» («гигиенические факторы»), являющиеся в большинстве своем внешними по отношению к работе. Суть теории Херцберга состоит в том, что невозможно побуждать людей к активной деятельности, лишь усиливая «факторы гигиены». Усиление «факторов гигиены», таких как условия труда, межличностные отношения, ясная политика организации и т.п., вероятно повысит удовлетворенность от работы, но не усилит мотивацию. Согласно Херцбергу, мотивация проистекает из факторов, связанных с самой работой, и основывается на предоставлении возможностей для общественного признания, успеха. Также к «мотиваторам» относятся интересная работа, развитие личности, высокие результаты. Главный практический вывод, вытекающий из теории Херцберга, это то, что руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низкого уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены «гигиенические» потребности сотрудников. Недостатком является отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью труда. Так, человек может любить свою работу потому, что считает коллег друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет свои социальные потребности, что более для него важно, чем выполнение порученВ некоторых источниках фамилия Херцберг дается как Герцберг. |