3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Например, организация может иметь превосходный производственный потенциал, но не обладать нужными маркетинговыми умениями. Иногда это связано с плохой подготовки и низкой квалификацией специалистов организации. В данном случае можно пойти на увольнение таких специалистов, однако при котором могут быть нарушены правовые нормы и/или разгореться внутрифирменные конфликты. Часто приобретенные фирмой навыки хороши для одного рынка (например, российского), но являются недостаточными для другого (скажем, прибалтийского). Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия. 4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии. 5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии. Чтобы сформулировать конкурентную стратегию фирмы, необходимо найти ответы на ряд вопросов. Эти ответы и составят основное содержание 62 |
64 деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли. 2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий. 3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Например, организация может иметь превосходный производственный потенциал, но не обладать нужными маркетинговыми умениями. Иногда это связано с плохой подготовки и низкой квалификацией специалистов организации. В данном случае можно пойти на увольнение таких специалистов, однако при котором могут быть нарушены правовые нормы и/или разгореться внутрифирменные конфликты. Часто приобретенные фирмой навыки хороши для одного рынка (например, российского), но являются недостаточными для другого (скажем, прибалтийского). Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия. 4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии. 5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию / 65 основных направлений дея тельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии. Чтобы сформулировать конкурентную стратегию фирмы, необходимо найти ответы на ряд вопросов. Эти ответы и составят основное содержание конкурентной стратегии, которое затем необходимо конкретизировать (табл. 1.З.)44. Таблица 1.3. Вопросы, ответы на которые формируют данный элемент стратегии. Элемент стратегии Вопрос Диапазон конкуренции 1. На каком продукто-рынке нам необходимо присутствовать, если мы хотим конкурировать в данной отрасли или на данном рынке? 2. Надо ли нам создавать новые товары для существующих клиентов или искать новых покупателей для существующих продуктов? Цели и задачи стратегии 3. Какой объем или рост продаж необходимо обеспечить в соответствии с общими целями развития фирмы? 4. Что важнее для фирмы сегодня создание новых товаров или максимальное расширение рынка? 5. Какого уровня прибыльности продаж надо добиться? 6. Какого уровня рентабельности капитала (инвестиций) надо добиться? 7. Каких денежных потоков надо добиться? 8. Что надо сделать для укрепления конкурентных 1 преимуществ? Распределение ресурсов 9. Как лучше распределить имеющиеся у фирмы ресурсы между продукто-рынками? 10.Как лучше распределить имеющиеся у фирмы ресурсы между различными функциональными подразделениями, чтобы реализовать стратегию более успешно? Источники конкурентного преимущества 11.В чем состоять источники конкурентных преимуществ фирмы? 12.Сколь долго удастся сохранить существующие конкурентные преимущества ? 13.Что необходимо сделать для укрепления существующих конкурентных преимуществ или обретения новых? 44 Вигдорчик Е.Л., Нешадин А.А., Липсиц И.В., Эйкельпаш А., Рыбакова Т.А., Казер М. Российские предприятия: трудный поиск конкурентных стратегий. //Э К О .-Nb9.-I998.-C.54. |