|
нешнего российского они концентрирует не только в торговле, но и в производстве и сфере услуг). Компании-коммутанты появляются там, где: другие предприятия неэффективны (как, например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнение с фермерским); места для других конкурентов просто физически нет (бензоколонка, кафе, магазин в маленьком поселке); прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач). 4>)Экспперентная (пионерская) стратегия: Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствование товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословном выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»), а также в более прозаичных отраслях. Так, подбирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, Юной Корее, на Тайване, «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковых предприятий, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектроники. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и раздача блюд). Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем. Эпохальные изобретения не делают по заказу. 70 |
73 экономики роль фирм-коммутантов вполне почтенно (хотя в здоровом хозяйстве в отличии от нынешнего российского они концентрирует не только в торговле, но и в производстве и сфере услуг). Компании-коммутанты появляются там, где: другие предприятия неэффективны (как, например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнение с фермерским); места для других конкурентов просто физически нет (бензоколонка, кафе, магазин в маленьком поселке); прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач). 4.)Эксплереитная (пионерская) стратегия• Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствование товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословном выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»), а также в более прозаичных отраслях. Так, подбирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, Юной Корее, на Тайване, «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковых предприятий, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектроники. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и раздача блюд). Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания 74 стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем. Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то-и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы, и виолет старается избегать непроверенных прожектов. У пионерской компании другая правда. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80-е годы по США46). Но ведь в 15' случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех. Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек. В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше подходит на группу фанатиков энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. Американский экономист Дж.В.Вилсон говорит о них, как о «компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли». А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и др. Словом, даже в самом удачном (и крайне редко) случае, когда экеллерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейти к другому типу стратегии. И тем* не менее с общехозяйственных позиций роль подобных компаний колоссальна. Позже мы подробно проанализируем 46 Юданов АЛО. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. 3-е изд. испр. и доп. М.: Изд-во ГНОМ и Д, 2001. -С .6 0 . |