ловной организации. Данное позиционирование обусловлено, на наш взгляд, следующими обстоятельствами. Во-первых, традиционно, управление рисками ассоциируется с финансовыми рисками, программами хеджирования и страхования. Именно в этой среде родились большинство существующих ныне моделей оценки и управления рисками. Управление финансовыми и рыночными рисками, по-прежнему, остается одной из основных задач риск-менеджера, а соответственно требует соответствующей квалификации и взаимосвязей внутри организации. Во-вторых, одной из основных задач управление рисками является увеличение стоимости и денежного потока, величин, контролируемых финансовым блоком. В-третьих, квалификационным требованиям, предъявляемым к рискменеджерам, как правило, больше соответствуют специалисты, имеющие финансово-экономическое образование1, а «спонсорами» проектов по управлению рисками выступают менеджеры, которые контролируют финансовые потоки компании. Таким образом, функция управления рисками в настоящее время рассматривается как часть процесса управления компанией. Говоря об организационной структуре, можно определить два принципиальных подхода [40] к построению системы управления рисками: централизованная и децентрализованная функции. Общая схема централизованной структуры управления рисками приведена ниже на рис. 5. Отличительными особенностями данной функции является то, что оценка рисков и решения по воздействию на риск принимаются специализированным подразделением на основе данных, поставляемых функциональными подразделениями и бизнес-единицами. Основные плюсы такой системы: • вся информация о рисках концентрируется в одном подразделении, это позволяет лучше контролировать все риски компании 1За исключением риск-менеджеров по операционным рискам, где требуется в большей степени инженерная подготовка 102 |
Рис. 9 ТИПОВАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ Директор по произподству Производственная деятельность Техническое обслуживание Новые технологии Генеральный Совет директор директоров Директор по снабжению Снабжение запасными частями и оборудованием Логистика запасов Коммерческий директор Снабжение Сбыт готовой сырьем продукции Маркетинг Реклама Финансовый директор Казначейство Бухгалтерски й учет Налоги Инвестиции Директор по стратегии Корпоративная стратегия Новые продукты Новые рынки Директор по персоналу Подбор и управление п<*пслмапом Системы мотивации Управление знаниями Директор п< администр. вопросам Ипформаци онное Канцелярия Охрана Данная типовая структура характерна для большинства промышленных компаний, особенно связанным с производством одного типа продукции. Для компаний, с широким спектром различной продукции характерна структура с выделением отдельных бизнес-единиц, внутри которых применима линейная функциональная организационная структура. При этом часть функций, такие как управление персоналом, административные вопросы и др. могут быть принадлежностью головной организации. Несмотря на то, что функция управления рисками при построении комплексной системы имеет дело со всеми аспектами деятельности компании, на практике она, как правило, включается в финансовый блок управления компанией. Это характерно как для западных компаний, так и для российских компаний. Данное позиционирование обусловлено, на наш взгляд, следующими обстоятельствами. Во-первых, традиционно, управление рисками ассоциируется с финансовыми рисками, программами хеджирования и страхования. Именно в этой среде родились большинство существующих ныне моделей оценки и управления рисками. Управление финансовыми и рыночными рисками, по-прежнему, остается 41 РОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ БИБЛИОТЕКА одной из основных задач риск-менеджера, а соответственно требует соответствующей квалификации и взаимосвязей внутри организации. Во-вторых, одной из основных задач управление рисками является увеличение стоимости компании и денежного потока, величин, контролируемых финансовым блоком. В-третьих, квалификационным требованиям, предъявляемым к рискменеджерам, как правило, больше соответствуют специалисты, имеющие финансово-экономическое образование13, а «спонсорами» проектов по управлению рисками выступают менеджеры, которые контролируют финансовые потоки компании. Таким образом, функция управления рисками в настоящее время рассматривается как часть процесса финансового управления компанией, несмотря на то, что круг решаемых задач может существенно выходить за рамки непосредственно финансового управления. Говоря об организационной структуре, можно определить два принципиальных подхода к построению системы управления рисками: централизованная и децентрализованная функции. Рис. 10 ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ Бизнес-единица СИ Даниые Бизнес-единица Данные Бизнес-единица Данные Бизнес-единица Данные Общая позиция по рискам Независимая структура по управлению рисками Оценка риска и принятие управленческих решений Параметры риска 13 За исключением риск-менеджеров по операционным рискам, где требуется в большей степени инженерная подготовка 42 Отличительными особенностями централизованной системы является то, что оценка рисков и решения по воздействию на риск принимаются специализированным подразделением на основе данных, поставляемых функциональными подразделениями и бизнес-единицами. Основные плюсы такой системы: S вся информация о рисках концентрируется в одном подразделении, это позволяет лучше контролировать все риски компании; S оценка рисков проводится централизованно с применением единых методик, есть возможность проводить агрегацию рисков по компании; •S повышается объективность оценок, исюночает субъективизм в оценке рисков подразделениями и бизнес-единицами; S устраняется излишнее финансирование рисков за счет контроля всех позиций и взаимного учета обратных позиций; Основные минусы централизованной системы: S подразделение по управлению рисками должно иметь большой штат специалистов по отдельным направлениям, которые должны адекватно разбираться в специфических вопросах того или иного направления работы компании —повышенные расходы на содержание подразделения; ■S независимая оценка риска может не учитывать отдельных особенностей ведения бизнеса и чрезмерно ограничивать подразделения и бизнес-единицы по формальным признакам в принятии решений; •/ сложность мониторинга всех изменений сотами одного подразделения —риск несвоевременной реакции; S усиление бюрократизации принятия решений. Другим принципом работы системы управления рисками является децентрализация принятия решений по рискам. Ее принципиальная схема представлена на Рис. 11 43 |