|
уже имеющихся общедоступных средств, а, также выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели, программно-аналитические и информационные средства; 2. Своевременное обеспечение необходимой информацией, на основе которой проводится анализ рисков, планирование «мероприятий-компенсаторов» и управление рисковыми ситуациями, связанные информационными потоками; 3. Планирование и организация работы данного подразделения (поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятия; определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия; определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор «типа» анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т.п.); определение момента начала работ по анализу риска и пробного решения; организация взаимодействия исполнительных и информационных групп). Также как с выбором модели управления рисками, структура подразделения зависит от тех целей и задач, которые перед ним ставятся и общей корпоративной системы управления. Размеры подразделения могут варьироваться от одного до нескольких десятков человек, причем численность подразделения далеко не всегда пропорциональна размерам компании. Многие крупные корпорации по-прежнему имеют достаточно малочисленные подразделения по управлению рисками, как правило, это компании, выбирающие децентрализованную функцию управления рисками. Размер подразделения также может зависеть от количества функций, передаваемых во внешнее управление (аутсорсинг). В качестве общего принципа построения организационной структуры подразделения по управлению рисками можно выделить функциональное разделение по видам рисков при общей административной составляющей. На рис. 10 в данной организационной структуре выделены функциональные менеджеры, которые курируют работу по отдельным направлениям управления рисками. Основная причина такого разделения разные требования к квалификации специалистов. Операционные риски должен курировать человек, разбирающийся в производственном процессе, имеющий техническое или инженерноэкономическое образование. Финансовые риски, как правило, курирует человек, 117 |
•/ субъективизм в оценке рисков, стремление заиизцгь значимость риска или повысить представление о степени его покрытия; S излишняя перестраховка дополнительные расходы на финансирование риска; •/ сложность в получении сводной информации по рискам; V отсутствие, как правило, в подразделениях квалифицированных специалистов по анализу и оценке рисков. Из всего приведенного выше можно сделать, что идеальной системы не существует, в каждой из них присутствуют как положительные моменты, так и отрицательные. Выбор той. или иной структуры управления рисками зависит от специфики бизнеса компании, ее организационной структуры и корпоративной системы управления. Выбор структуры также обуславливается наличием требуемых ресурсов, как финансовых, так и людских. В любом случае, руководителям компании, которые принимают решение по выбору модели управления рисками, важно понимать все плюсы и минусы и пытаться нивелировать негативные стороны выбранной модели. При этом не исключается использование комбинированных моделей, где отдельные риски будут отданы на самостоятельное управление структурным подразделениям, а часть рисков будет управляться централизованно. Рассмотрев позиционирование функции' управления рисками внутри организации, а также возможные варианты построения этой функции, уделим внимание структуре собственно подразделения по управлению рисками. Также как с выбором ■модели управления рисками, структура подразделения зависит от тех целей и задач, которые перед ним ставятся и общей корпоративной системы управления. Размеры подразделения могут варьироваться от одного до нескольких десятков человек, причем численность подразделения далеко не всегда пропорциональна размерам компании. Многие крупные корпорации имеют достаточно малочисленные подразделения по управлению рисками. Как правило, это компании, выбирающие децентрализованную функцию управления рисками. Размер подразделения также может зависеть от количества функций, передаваемых во внешнее управление (аутсорсинг). 45 В качестве общего принципа построения организационной структуры подразделения по управлению рисками можно выделить функциональное разделение по видам рисков при общей административной составляющей. Рис. 12 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ На Рис. 12 в качестве примера приведена организационная структура Департамента управления рисками и страхования ОАО «Аэрофлот»: В данной организационной структуре выделены функциональные менеджеры, которые курируют работу по отдельным направлениям управления рисками. Основная причина такого разделения разные требования к квалификации специалистов. Операционные риски должен курировать менеджер, разбирающийся в производственном процессе, имеющий техническое или инженерноэкономическое образование. Финансовые риски, как правило, курирует менеджер, имеющий финансово-экономическое образование, знакомый с практикой работы финансовых рынков и институтов. Общекорпоративные риски может курировать специалист с общим управленческим образовашюм, знакомый со стратегическим управлением, правовыми вопросами, вопросами управления персоналом и пр. В данной структуре также присутствует три вспомогательных подразделения, которые работают со всеми риск-менеджерами по направлениям. Отдел информационного обеспечения, и мониторинга рисков занимается сбором требуемой для оценки рисков информации, а также рыночной информации. Это же 46 |