|
имеющий финансово-экономическое образование, знакомый с практикой работы финансовых рынков и институтов. Общекорпоративные риски может курировать специалист с общим управленческим образованием, знакомый со стратегическим управлением, правовыми вопросами, вопросами управления персоналом и пр. Рисунок 10. Рекомендуемая организационная структура специализированного подразделения но управлению рисками в системе управления рисками промышленного предприятия В данной структуре также присутствует три вспомогательных подразделения, которые работают со всеми риск-менеджерами по направлениям. Отдел информационного обеспечения и мониторинга рисков занимается сбором требуемой для оценки рисков информации, а также рыночной информации. Это же подразделение отвечает за мониторинг управления рисками через систему контрольных показателей. Отдел оценки рисков должен концентрировать в себе методистов по оценке рисков, знакомых с математическими моделями, статистическим анализом и актуарными расчетами. Основная задача данного отдела разрабатывать методики оценки тех или иных рисков, а также проводить количественный анализ рисков для последующего принятия решений. 118 |
В качестве общего принципа построения организационной структуры подразделения по управлению рисками можно выделить функциональное разделение по видам рисков при общей административной составляющей. Рис. 12 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ На Рис. 12 в качестве примера приведена организационная структура Департамента управления рисками и страхования ОАО «Аэрофлот»: В данной организационной структуре выделены функциональные менеджеры, которые курируют работу по отдельным направлениям управления рисками. Основная причина такого разделения разные требования к квалификации специалистов. Операционные риски должен курировать менеджер, разбирающийся в производственном процессе, имеющий техническое или инженерноэкономическое образование. Финансовые риски, как правило, курирует менеджер, имеющий финансово-экономическое образование, знакомый с практикой работы финансовых рынков и институтов. Общекорпоративные риски может курировать специалист с общим управленческим образовашюм, знакомый со стратегическим управлением, правовыми вопросами, вопросами управления персоналом и пр. В данной структуре также присутствует три вспомогательных подразделения, которые работают со всеми риск-менеджерами по направлениям. Отдел информационного обеспечения, и мониторинга рисков занимается сбором требуемой для оценки рисков информации, а также рыночной информации. Это же 46 подразделение отвечает за мониторинг управления рисками через систему контрольных показателей. Отдел оценки рисков должен концентрировать в себе методистов по оценке рисков, знакомых с математическими моделями, статистическим анализом и актуарными расчетами. Основная задача данного отдела разрабатывать методики оценки тех или иных рисков, а также проводить количественный анализ рисков для последующего принятия решений. Отдел финансирования рисков структурное подразделение, специализирующееся на способах покрытия рисков. После того как риск выявлен, оценен, данное подразделение определяет возможность и стоимость его передачи по внешнее управление, а также альтернативные способы покрытия рисков. Как правило, здесь должны концентрироваться специалисты по страховым и финансовым рынкам. В Приложении4 приводится пример функциональных обязанностей структурного подразделения по управлению рисками. Приведенная структура не является идеальной и применимой ко веем промышленным компаниям, однако принципы, заложенные в ее построении, могут быть использованы при разработке организационных структур подразделений по управлению рисками других компаний. Процедуры управления рисками. Процедуры управления рисками являются третьей составляющей общей инфраструктуры управления рисками. Набор процедур является необходимым звеном в общей системе рискменеджмента. Процедуры по управлению рисками должны регламентировать следующие вопросы: процедуры и методики оценки отдельных видов рисков; процедуры учета рисков и отчетности по ним; управление отдельными видами рисков; разграничение полномочий и ответственности между подразделениями компании; процедуры установления/пересмотра лимитов по отдельным операциям; процедуры мониторинга процесса управления тем или иным риском. 47 |