|
версификацию осуществляют путем покупки (приобретения) действующей (существующей) на данном рынке фирмы. Подобное «закрепление» позволяет для продолжения конкурентной борьбы получать часть ресурсов с данного оспариваемого рынка. Одновременно с этим уменьшаются расходы на информацию и т.п. Следующие ситуации носят частный характер. Но важны для понимания возможных стратегий. 4. Диверсификация на новый, только что «открытый» рынок. Характеристика: отсутствие «укрепившихся» конкурентов. На начальном этапе общее количество конкурентов мало, конкурентная борьба слабая или вообще отсутствует (пока не исчерпана емкость рынка). Рекомендации: активное использование первоначально единоличного присутствия на рынке («снятие сливок») и вложение полученных ресурсов в развитие предприятия и превентивные меры («подпитка» из других источников обязательна). 5. Диверсификация на рынок, носящий вспомогательное значение. Характеристика: данный рынок является плацдармом для более привлекательного рынка, на захват которого, собственно, и направлены усилия. Рекомендации: основная задача поставить правильный сбор информации для выявления наиболее благоприятного момента «прыжка» на привлекательный рынок. Весьма важным для успеха является развитие таких стратегических сторон компании, как логистика, организация и т.п. (чтобы не тратить драгоценное время и ресурсы на это после). 6.Диверсификация на стратегически важный рынок, захват которого дает возможность контроля над ситуацией в отрасли. Рекомендации: наиболее оптимально использование «дипломатической» конкуренции, налаживание вертикальной и горизонтальной интеграции (привлечение партнеров, контроль над важнейшими ресурсами), прежде чем начать жесткую конкурентную борьбу. Как видно из вышеизложенного, качество разработанной стратегии и вопросы обеспечения выживаемости и успеха предприятия в конкурентной борьбе очень сильно зависят от информации, положенной в основу анализа (ее 101 |
Рекомендации: для успеха атаки необходима быстрота и неожиданность при хорошей подготовке (соответственно, для защиты заблаговременно полученная информация, дающая возможность успеть подготовиться) это дает возможность «закрепиться» на рынке, т.е. получить своеобразный «плацдарм». Реальные примеры показывают, что часто для успеха такого рода диверсификацию осуществляют путем покупки (приобретения) действующей (существующей) на данном рынке фирмы. Подобное «закрепление» позволяет для продолжения конкурентной борьбы получать часть ресурсов с данного оспариваемого рынка. Одновременно с этим уменьшаются расходы на информацию и т.н. Следующие ситуации носят частный характер. Но важны для понимания возможных стратегий. 5. Диверсификация на новый, только что «открытый» рынок. Характеристика: отсутствие «укрепившихся» конкурентов. На начальном этапе общее количество конкурентов мало, конкурентная борьба слабая или вообще отсутствует (пока не исчерпана емкость рынка). Рекомендации: активное использование первоначально единоличного присутствия на рынке («снятие сливок») и вложение полученных ресурсов в развитие предприятия и превентивные меры («подпитка» из других источников обязательна). 5. Диверсификация на рынок, носящий вспомогательное значение. Характеристика: данный рынок является плацдармом для более привлекательного рынка, на захват которого, собственно, и направлены усилия. Рекомендации: основная задача поставить правильный сбор информации для выявления наиболее благоприятного момента «прыжка» на привлекательный рынок. Весьма важным для успеха является развитие таких стратегических сторон компании, как логистика, организация и т.п. (чтобы не тратить драгоценное время и ресурсы на это после). 6. Диверсификация на стратегически важный рынок, захват которого дает возможность контроля над ситуацией в отрасли. Рекомендации: наиболее оптимально использование «дипломатической» конкуренции, налаживание вертикальной и горизонтальной интеграции (привлечение партнеров, контроль над важнейшими ресурсами), прежде чем начать жесткую конкурентную борьбу. Как видно из вышесказанного, качество разработанной стратегии и вопросы обеспечения выживаемости и успеха предприятия в конкурентной борьбе очень сильно зависят от информации, положенной в основу анализа (ее полноты, достоверности, своевременности), ее обработки и формирования планов. Именно эти вопросы определяют роль высшего руководства и «мозгового центра» предприятия в сборе и последующей работе с информацией, а также требования к используемым для этих целей методам. Исходя из этого, большое значение для успеха стратегического планирования приобретает система поддержки управленческих (в первую очередь стратегических) решений на предприятии, т.е. осуществление функций планирования и оценки. Весь процесс выработки стратегии управления промышленным предприятием в целом следует разделить на пять основных этапов, которые можно представить в виде диагностической модели выработки стратегии, а именно: постановка целей развития производства; анализ начального состояния; разработка решений; оценка решений в ходе выработки стратегии; контроль за выполнением стратегии. Постановка целей заключается в анализе природы и объема проблемы, выявления ее относительной важности и времени на принятие решения, т.е. структурирование проблемы. Это накладывает ограничения на конечные цели процесса выработки стратегии, используемые методы и средства. На рисунке 13 представлены основные составляющие данного этапа. |