комплексного результата разрабатываемого или уже реализованного стратегического плана развития. В зависимости от уровня управления традиционные системы оценки организационной эффективности деятельности ориентированы на оперативный (текущий) уровень управления, тогда как система стратегической оценки — на стратегический (долгосрочный) уровень. Вернемся к вопросу определения содержания системы оценки стратегической эффективности. Исследование ряда работ по вопросам управления показало, что система оценки эффективности управленческих решений неразрывно связана с определением критериев оценки, способа оценки (алгоритма) и метода оценки.27. Следовательно, основными понятиями, рассматриваемыми в настоящем параграфе, будут являться процесс экономической оценки эффективности стратегии, стратегия, критерий, алгоритм, метод и разновидности экономической оценки (рис. 3.). Более подробный анализ данных элементов начнем с определения содержания процесса экономической оценки эффективности стратегии развития предприятия и его места в стратегическом управлении. Следует отметить, что теоретическим и методологическим аспектам системы оценки эффективности стратегии в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие данного направления стратегического управления внесли И.Ансофф, Дж.Куинн, К.Эндрюс, Э.Чандлер, М.Портер, П.Хамел, К.Прахалад, П.Минцберг, К.Хофер, Г.Штейнер, А.Томпсон, А.Стрикленд. Сегодня можно утверждать, что именно с работ этих признанных в настоящее время классиков стратегического управления возникла новая область стратегического управления, посвященная разработке методов оценки эффективности стратегических решений. 38 27Ансофф, И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989; Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./ Пер. с англ, под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 |
используются как частные (оборачиваемость, загруженность оборудования и др.), так и обобщающие (прибыль) показатели. Важным отличием системы оценки стратегической эффективности от системы оценки организационной эффективности, как системы более низкого порядка, является направленность непосредственно на оценку результатов достижения компанией целей развития и реализации миссии. При этом особенностью такого рода оценки является ее направленность на определение комплексного результата разрабатываемого или уже реализованного стратегического плана развития. В зависимости от уровня управления традиционные системы оценки организационной эффективности деятельности ориентированы на оперативный (текущий) уровень управления, тогда как система стратегической оценки —на стратегический (долгосрочный) уровень. Вернемся к вопросу определения содержания системы оценки стратегической эффективности. Исследование ряда работ по вопросам управления показало, что система оценки эффективности управленческих решений неразрывно связана с определением критериев оценки, способа оценки (алгоритма) и метода оценки. Следовательно, основными понятиями, рассматриваемыми в настоящем параграфе, будут являться процесс экономической оценки эффективности стратегии, стратегия, критерий, алгоритм, метод и разновидности экономической оценки (см. рис. 1.2.1). Более подробный анализ данных элементов начнем с определения содержания процесса экономической оценки эффективности стратегии развития предприятия и его места в стратегическом управлении. Следует отметить, что теоретическим и методологическим аспектам системы оценки эффективности стратегии в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. 26 1Ансофф, И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ. • М.: Экономика, 1989; Томпсон А.А., Стрикленд А, Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998; Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ. 2000г; Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003; Ольве Н.Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.:Издательсккй дом «Вильямс», 2003; Фаэй Д., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2002. 27 Метод экономической оценки И«: Процесс экономической оценки эффективности Экономическая оценка эффективности стратегии развития •:н.* Алгоритм оценки Стратегия оценки Рис.1.2.1. Основные понятия системы экономической оценки эффективности стратегии развития Огромный вклад в становление и развитие данного направления стратегического управления внесли И.Ансофф, Дж.Куинн, К.Эндрюс, Э.Чандлер, М.Портер, Г.Хамел, К. Прахалад, Г.Минцберг, К.Хофер, Г.Штейнер, А.Томпсон, А.Стрикленд. Сегодня можно утверждать, что именно с работ этих признанных в настоящее время классиков стратегического управления возникла новая область стратегического управления, посвященная разработке методов оценки эффективности стратегических решений. Знаковыми в плане развития методологии экономической оценки стратегии в свое время стали прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д.Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость в стратегическом управлении была осознана деловыми кругами достаточно быстро. Однако по мере возрастания интереса к вопросам стратегического управления все яснее становилось ощущение того, что теория и методология оценки экономической эффективности не только еще весьма далека от завершения своего становления, но и требует в целом ряде случаев критического анализа ее классических концепций. Главным недостатком управлении, связанные с неэффективным руководством, неадекватной организационной структурой, неоптимальным продуктовым ассортиментом, непродуманной маркетинговой, политикой загруженностью производственных мощностей. И, наконец, с низкои *(алее на примере рассматриваемых предприятий исследуем адекватность реализуемых стратегии развития сложившимся организационным структурам. Для этого на основе анализа накопленного в научной литературе опыта сформируем матрицу взаимосвязей стратегий развития и параметров организационных структур (см. табл. 2.3.4).і Таблица 2.3.4. Матрица взаимосвязей стратегий развития и параметров организационных _____________ структур Концентрированный рост 1 Диверсифицированный рост Несвязанная диверсификация 2 Взаимосвязанная диверсификация Интегрированный рост 3 Вертикальная интеграция Горизонтальная структура 4 5 Базовые параметры организационной структуры £±ивизиональная Конгломерат Дивизиональная Дивизиональная Конгломерат Схожесть дивизионов Высокая: однородные бизнесы, типовые процессы Низкая: разнородные бизнесы, связанные технологической цепочкой. Умеренная: разнородные бизнесы, близко располагаются друг к другу в технологической цепочке. Низкая: разнородные бизнесы, связанные технологической цепочкой. Высокая: однородные бизнесы, типовые процессы. Рынки Часто разные географические рынки при едином или похожем ассортименте либо единый рынок с различным продуктовым рядом Разные несвязанные между собой рынки Часто единый рынок. Прямой выход дивизионов на рынки ограничен: приоритет потребности внутри бизнеса. Единый рынок. Прямой выход дивизионов на рынки ограничен: приоритет потребности внутри бизнеса. Разные географические рынки при едином или похожем ассортименте ! На основе Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: «Дело ЛТД», 1994 702 с.; Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. 304 с.; Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -576 с. |