|
шенствовании самой организации безотносительно к конкурентной борьбе. Хотя «идеальное состояние» является недостижимым (но некоторые примеры близости к нему существуют), такой анализ и последующее планирование действий на его результатах позволяет предприятию постоянно быть в готовности к борьбе, а также является своеобразными превентивными мерами, направленными, на ослабление конкурентной борьбы и увеличение потенциального числа (и степени превосходства) сильных сторон по отношению к конкуренту. 2.Сравнительный анализ предприятия и конкурента. 3.Анализ объективных характеристик окружающей среды, с целью выявления тенденций, закономерностей; построения прогнозов; поиска новых и неиспользованных возможностей. Для получения полной и максимально объективной картины требуется провести SWOT-анализ среды предприятия. На основании проведенного SWOTанализа окружающей среды появляется возможность выявить стратегическую ориентацию объектов (что весьма важно для использования такого «инструмента» как союзы) и уточнить поведение относительных преимуществ и недостатков в динамике. Это дает более полную и достоверную картину и позволяет наметить возможные «точки воздействия» на объекты. В соответствии с выявленными неудовлетворительными параметрами, опираясь на цели и миссию предприятия, разрабатываются соответствующие планы и мероприятия по их улучшению. Одновременно с этой работой проводится исследование выявленных новых возможностей и недоиспользованных уже известных с целью включения их в планы развития. Это позволит предприятию усилить свой потенциал, расширить сферы деятельности и, тем самым, повысить свою устойчивость в конкурентной борьбе и шансы на долгосрочную выживаемость. Все выявленные возможности проверяются на соответствие миссии и целям предприятия, в результате которой формируется список приемлемых альтернатив. По каждой приемлемой альтернативе разрабатывается план ее использования и развития (бизнес-план). 97 |
кого состояния, при котором никакая конкурентная борьба (и другие подобные воздействия) невозможны («идеальное состояние»). Речь идет о совершенствовании самой организации безотносительно к конкурентной борьбе. Хотя «идеальное состояние» является недостижимым (но некоторые примеры близости к нему существуют), такой анализ и последующее планирование действий на его результатах позволяет предприятию постоянно быть в готовности к борьбе, а также является своеобразными превентивными мерами, направленными, на ослабление конкурентной борьбы и увеличение потенциального числа (и степени превосходства) сильных сторон по отношению к конкуренту. 2. Сравнительный анализ предприятия и конкурента. 3. Анализ объективных характеристик окружающей среды, с целью выявления тенденций, закономерностей; построения прогнозов; поиска новых и неиспользованных возможностей. Для получения полной и максимально объективной картины требуется провести SWOT-анализ среды предприятия. На основании проведенного SWOT-анализа окружающей среды появляется возможность выявить стратегическую ориентацию объектов (что весьма важно для использования такого «инструмента» как союзы) и уточнить поведение относительных преимуществ и недостатков в динамике. Это дает более полную и достоверную картину и позволяет наметить возможные «точки воздействия» на объекты. В соответствии с выявленными неудовлетворительными параметрами, опираясь на цели и миссию предприятия, разрабатываются соответствующие планы и мероприятия по их улучшению. Одновременно с этой работой проводится исследование выявленных новых возможностей и недоиспользованных уже известных с целью включения их в планы развития. Это позволит предприятию усилить свой потенциал, расширить сферы деятельности и, тем самым, повысить свою устойчивость в конкурентной борьбе и шансы на долгосрочную выживаемость. Все выявленные возможности проверяются на соответствие миссии и целям предприятия, в результате которой формируется список приемлемых альтернатив. По каждой приемлемой альтернативе разрабатывается план ее использования и развития (бизнес-план). Процесс разработки планов и мероприятий начинается с анализа степени интенсивности противоречий между организацией и объектами, а также их силы. В понятие объекта включаются все группы, представленные на рынке. В первую очередь это конкуренты, государство, общественность, потребители, поставщики. Для случая, когда в качестве объекта рассматриваются только конкуренты, подобные планы носят название конкурентной стратегии. В предлагаемом подходе используется более широкий охват различных групп и поэтому говорить только конкурентной стратегии в данном контексте неправильно (используется название, данное в заголовке блока). Анализ проводится на основе характеристик объекта и разработанной «ситуации стремления» (набором конкретных целей). В соответствии с отношением объектов к организации их можно разделить на агрессивные, ведущие активные целенаправленные действия против предприятия; угрожающие, пока еще не перешедшие в разряд агрессивных, но демонстрирующие возможность и стремление сделать это очень скоро (к их числу относятся также объекты косвенно препятствующие предприятию в достижении «позиции стремления»); «потенциальные жертвы» первоочередные цели для активных мероприятий со стороны предприятия (объекты прямо блокирующие организации дорогу к «позиции стремления»); безразличные объекты пока не попавшие ни в одну из указанных групп. В соответствии с этим делением рассматриваются и возможные стратегии (действия) в отношении объектов. Для агрессивных объектов и «потенциальных жертв» требуются активные «оборонительные» и «наступательные» действия, влекущие за собой относительно большой расход ресурсов и требующие повышенного внимания со стороны руководства. Для угрожающих и безразличных объектов возможные мероприятия носят превентивный характер и направлены на снижение интенсивности возможной в будущем борьбы или даже достижение полной ее невозможности. Данные действия хорошо соче |