|
Процесс разработки планов и мероприятий начинается с анализа степени интенсивности противоречий между организацией и объектами, а также их силы. В понятие объекта включаются все группы, представленные на рынке. В первую очередь это конкуренты, государство, общественность, потребители, поставщики. Для случая, когда в качестве объекта рассматриваются только конкуренты, подобные планы носят название конкурентной стратегии. В предлагаемом подходе используется более широкий охват различных групп и поэтому говорить только конкурентной стратегии в данном контексте неправильно (используется название, данное в заголовке блока). Анализ проводится на основе характеристик объекта и разработанной «ситуации стремления» (набором конкретных целей). В соответствии с отношением объектов к организации их можно разделить на агрессивные, ведущие активные целенаправленные действия против предприятия; угрожающие, пока еще не перешедшие в разряд агрессивных, но демонстрирующие возможность и стремление сделать это очень скоро (к их числу относятся также объекты косвенно препятствующие предприятию в достижении «позиции стремления»); «потенциальные жертвы» первоочередные цели для активных мероприятий со стороны предприятия (объекты прямо блокирующие организации дорогу к «позиции стремления»); безразличные объекты пока не попавшие ни в одну из указанных групп. В соответствии с этим делением рассматриваются и возможные стратегии (действия) в отношении объектов. Для агрессивных объектов и «потенциальных жертв» требуются активные «оборонительные» и «наступательные» действия, влекущие за собой относительно большой расход ресурсов и требующие повышенного внимания со стороны руководства. Для угрожающих и безразличных объектов возможные мероприятия носят превентивный характер и направлены на снижение интенсивности возможной в будущем борьбы или даже достижение полной ее невозможности. Данные действия хорошо сочетаются с действиями по улучшению параметров организации и ее стратегического потенциала. Кроме того, любой из объектов может выступать в качестве союзника на определенных этапах развития предприятия или по определенным направле98 |
список приемлемых альтернатив. По каждой приемлемой альтернативе разрабатывается план ее использования и развития (бизнес-план). Процесс разработки планов и мероприятий начинается с анализа степени интенсивности противоречий между организацией и объектами, а также их силы. В понятие объекта включаются все группы, представленные на рынке. В первую очередь это конкуренты, государство, общественность, потребители, поставщики. Для случая, когда в качестве объекта рассматриваются только конкуренты, подобные планы носят название конкурентной стратегии. В предлагаемом подходе используется более широкий охват различных групп и поэтому говорить только конкурентной стратегии в данном контексте неправильно (используется название, данное в заголовке блока). Анализ проводится на основе характеристик объекта и разработанной «ситуации стремления» (набором конкретных целей). В соответствии с отношением объектов к организации их можно разделить на агрессивные, ведущие активные целенаправленные действия против предприятия; угрожающие, пока еще не перешедшие в разряд агрессивных, но демонстрирующие возможность и стремление сделать это очень скоро (к их числу относятся также объекты косвенно препятствующие предприятию в достижении «позиции стремления»); «потенциальные жертвы» первоочередные цели для активных мероприятий со стороны предприятия (объекты прямо блокирующие организации дорогу к «позиции стремления»); безразличные объекты пока не попавшие ни в одну из указанных групп. В соответствии с этим делением рассматриваются и возможные стратегии (действия) в отношении объектов. Для агрессивных объектов и «потенциальных жертв» требуются активные «оборонительные» и «наступательные» действия, влекущие за собой относительно большой расход ресурсов и требующие повышенного внимания со стороны руководства. Для угрожающих и безразличных объектов возможные мероприятия носят превентивный характер и направлены на снижение интенсивности возможной в будущем борьбы или даже достижение полной ее невозможности. Данные действия хорошо соче таются с действиями по улучшению параметров организации и ее стратегического потенциала. Кроме того, любой из объектов может выступать в качестве союзника на определенных этапах развития предприятия или по определенным направлениям деятельности/развития. Но для принятия решения о союзе или партнерстве требуется провести не только анализ ситуации, но и учесть цели и стратегическую ориентацию объекта-кандидата. Возможные действия можно разделить на четыре группы (в порядке смены предпочтительности): 1. Использование превентивных мер и развитие собственной организации с целью полной невозможности проведения в отношении ее агрессивных действий (кроме развития самой организации, к подобным действиям относятся меры, ограничивающие конкуренцию, увеличивающие барьеры входа на данный рынок, заключение стратегических союзов и прочее). 2. Воздействие на партнеров (союзников). 3. Проведение активных мероприятий против объекта и его направлений деятельности (типа атаки определенной торговой марки и др.). 4. Проведение активных мероприятий по вытеснению объекта с его исходных (укрепленных) позиций. Для учета этих факторов рассмотрим ситуации возникновения острой конкурентной борьбы по инициативе одной из сторон (агрессивная атакующая стратегия). Такое противоборство возникает при расширении (развитии) одной из сторон/организаций в ущерб (или против интересов) другой стороны/организации. Ситуации можно изучить на примере простейшей модели, включающей в себя агрессивную сторону, обладающую стратегической и тактической инициативой агрессора, и обороняющуюся сторону защитника. Можно выделить следующие характерные ситуации: 1. Борьба за расширение сбыта на одном рынке. Ситуация: борьба двух однопродуктовых фирм на существующем рын |