|
ниям деятельности/развития. Но для принятия решения о союзе или партнерстве требуется провести не только анализ ситуации, но и учесть цели и стратегическую ориентацию объекта-кандидата. Возможные действия можно разделить на четыре группы (в порядке смены предпочтительности): 1. Использование превентивных мер и развитие собственной организа ции с целью полной невозможности проведения в отношении ее агрессивных действий (кроме развития самой организации, к подобным действиям относят ся меры, ограничивающие конкуренцию, увеличивающие барьеры входа на данный рынок, заключение стратегических союзов и прочее). 2. Воздействие на партнеров (союзников). 3.Проведение активных мероприятий против объекта и его направлений деятельности (типа атаки определенной торговой марки и др.). 4. Проведение активных мероприятий по вытеснению объекта с его исходных (укрепленных) позиций. Для учета этих факторов рассмотрим ситуации возникновения острой конкурентной борьбы по инициативе одной из сторон (агрессивная атакующая стратегия). Такое противоборство возникает при расширении (развитии) одной из сторон/организаций в ущерб (или против интересов) другой стороны/организации. Ситуации можно изучить на примере простейшей модели, включающей в себя агрессивную сторону, обладающую стратегической и тактической инициативой агрессора, и обороняющуюся сторону защитника. Можно выделить следующие характерные ситуации: 1. Борьба за расширение сбыта на одном рынке. Ситуация: борьба двух однопродуктовых фирм на существующем рынке. Характеристика: рынок является основным (единственным) для обоих участников борьбы. Конфликт вызван излишними амбициями одной из сторон; пересмотром соглашений по разделу рынка и т.п. причинами. Конкурентная борьба происходит за ограниченные ресурсы, опираясь на них же. Рекомендации: гибельность для обеих сторон затяжного конфликта (истощение фирм, захват рынка третьей фирмой). Более целесообразно: слияния, раздел 99 |
таются с действиями по улучшению параметров организации и ее стратегического потенциала. Кроме того, любой из объектов может выступать в качестве союзника на определенных этапах развития предприятия или по определенным направлениям деятельности/развития. Но для принятия решения о союзе или партнерстве требуется провести не только анализ ситуации, но и учесть цели и стратегическую ориентацию объекта-кандидата. Возможные действия можно разделить на четыре группы (в порядке смены предпочтительности): 1. Использование превентивных мер и развитие собственной организации с целью полной невозможности проведения в отношении ее агрессивных действий (кроме развития самой организации, к подобным действиям относятся меры, ограничивающие конкуренцию, увеличивающие барьеры входа на данный рынок, заключение стратегических союзов и прочее). 2. Воздействие на партнеров (союзников). 3. Проведение активных мероприятий против объекта и его направлений деятельности (типа атаки определенной торговой марки и др.). 4. Проведение активных мероприятий по вытеснению объекта с его исходных (укрепленных) позиций. Для учета этих факторов рассмотрим ситуации возникновения острой конкурентной борьбы по инициативе одной из сторон (агрессивная атакующая стратегия). Такое противоборство возникает при расширении (развитии) одной из сторон/организаций в ущерб (или против интересов) другой стороны/организации. Ситуации можно изучить на примере простейшей модели, включающей в себя агрессивную сторону, обладающую стратегической и тактической инициативой агрессора, и обороняющуюся сторону защитника. Можно выделить следующие характерные ситуации: 1. Борьба за расширение сбыта на одном рынке. Ситуация: борьба двух однопродуктовых фирм на существующем рын Характеристика: рынок является основным (единственным) для обоих участников борьбы. Конфликт вызван излишними амбициями одной из сторон; пересмотром соглашений по разделу рынка и т.п. причинами. Конкурентная борьба происходит за ограниченные ресурсы, опираясь на них же. Рекомендации: гибельность для обеих сторон затяжного конфликта (истощение фирм, захват рынка третьей фирмой). Более целесообразно: слияния, раздел рынка (картель) и другие «мирные» формы. В крайнем случае (только после соответствующего анализа и подготовки) — проведение гарантированного «блицкрига». 2. Борьба за расширение (неполная диверсификация). Ситуация: агрессор вторгается на рынок (частично новый для него) уже занятый фирмой (защитником). Характеристика: с точки зрения ресурсного обеспечения (и их затрат) ситуация более благоприятная для защитника (обороняющейся стороны) ресурсы для борьбы дает данный рынок. Для атакующей стороны для поддержания необходимого темпа (стратегической и тактической инициативы) требуется постоянная «подпитка» (переброс) ресурсов из других источников (с других направлений своей деятельности) или использование запасов (резервов). Рекомендации: успех нападения/защиты зависит от относительных сил и слабостей обеих сторон и умения высшего руководства ими пользоваться (манипулирование соотношением выгоды/издержек). Затяжной характер конкурентной борьбы хотя и допустим (с точки зрения сохранения выживаемости), но крайне нежелателен. 3. Глубокая диверсификация. Ситуация: агрессор проводит глубокую диверсификацию («новый продукт на новом рынке») на рынке, на котором действует защитник. Характеристика: рынок является новым для агрессора и хорошо знакомым для защитника. По сравнению с борьбой за расширение агрессивной стороне требуется большее количество ресурсов повышенные издержки на информационное обеспечение, организацию работ и т.п. |