Проверяемый текст
Гуляев С.Л., Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования для малых предприятий с учетом региональных условий хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом, №3 2001
[стр. 99]

99 характеристикам) либо четырьмя-пятью (в том случае, если эти виды бизнеса являются родственными по технологическому, потребительскому или рыночному признак)'), не взирая на прочие обстоятельства.
Проведенные исследования показали,
■что в тех случаях, когда количество видов бизнеса превышало вышеназванные показатели, МП выходили изпод контроля владельда-предпринимателя и имели плачевное завершение.
Это происходило по двум основным причинам: во-первых, система принятия оперативных и стратегических решений на МП, как правило, находится в едином центре, а возникавшие проблемы требовали быстрого принятия решений, но в
сил)’ высокой степени загруженности руководителя ответственные решения не принимались вовремя, что в конечном итоге влияло на скорость и качество реакции предприятия и приводило к потере или ослаблению позиций в конкуренции; во-вторых, отсутствие четко налаженной системы внутреннего мониторинга приводило к искажению данных, которые получал руководитель для принятия решения, что приводило к ошибкам и, в итоге, к ослаблению конкурентных позиций.
В связи с этим, перед началом рассмотрения модели оценки привлекательности видов бизнеса необходимо сделать следующие допущения: -предприниматель, уже ведущий конкретный бизнес и осуществляющий управление своим малым предприятием, может, используя разработанную модель: оценить перспективы развития действующего бизнеса; оценить перспективы развития бизнеса, максимально приближенного по технологии, географическому местоположению к действующему; оценить перспективы развития принципиально нового для предпринимателя бизнеса/СЗХ (при этом, под бизнесом/СЗХ понимается тот рынок (либо сегмент рынка), на который предприниматель (или его предприятие) имеет возможность или хотел бы выйти); -предприниматель, достигший успеха в одном из видов бизнеса, как правило, имеет желание (в силу личностных, а также объективно сложившихся причин) инвестировать в действующий или другой бизнес.
Привлекательность бизнеса показатель, характеризующий степень, возможность получения положительного эффекта от инвестирования в бизнес.
Необходимая привлекательность бизнеса показатель, характеризующий сложившиеся и прогнозируемые внешние возможности на данном рынке, позволяющие предпринимателю получить положительный эффект от инвестиций в бизнес.
Следующим этапом стратегического управления на МП, как правило, является поиск направления дальнейшего движения.
В данной модели отсутствует анализ процесса формирования бизнес-идей, однако непосредственно оценка бизнес-идей рассматривается как элемент анализа привлекательности бизнеса это и есть начало данного этапа.
[стр. 1]

Условия внешней институциональной среды, в которых появляются и функционируют малые предприятия (МП), являются чрезвычайно нестабильными в силу того, что процесс формирования рыночных отношений в России еще не завершен.
Поэтому прогнозирование путей развития ситуации, планирование перспектив деятельности зависит от умения и таланта собственников и менеджеров МП.
Умение и способность менеджеров стратегически мыслить, уровень организации стратегического управления на МП становятся одним из важнейших факторов выживания в столь жестких условиях.
Условия существования малого предпринимательства говорят о том, что на фоне возрастающей конкуренции, падения платежеспособного спроса населения, нестабильность внешней среды постоянно растет: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции МП; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость.
В подобной ситуации само существование МП зависит от того, насколько их руководство правильно смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей.
Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления.
В вышеуказанных условиях существования МП на первое место выдвигается проблема обеспечения их выживаемости.
А это предполагает наличие четко функционирующей системы оперативного и стратегического управления, последнее, в свою очередь, невозможно без использования управленческих технологий, обеспечивающих прозрачность функционирования МП.
На сегодняшний день наука о стратегическом управлении предлагает узкий набор методик, позволяющих оценить возможности именно российского малого предприятия, а также спрогнозировать влияние возможных предстоящих событий на его деятельность.
Большинство научных работ в этой области основывается на технологиях, разработанных для крупных зарубежных концернов, где вся информация для принятия решений четко структурирована, имеется достаточно данных для принятия стратегических решений.
Руководители же большинства российских МП вынуждены работать с неструктурированными массивами данных о состоянии рынка, стратегические решения принимаются в условиях отсутствия достоверной информации о состоянии внешней среды, возможности собственного предприятия иногда переоцениваются, что нередко приводит к печальным последствиям.
В условиях роста конкурентной среды российские управленцы МП как никогда испытывают потребность в наличии эффективных технологий управления.
Руководители большинства малых предприятий на сегодняшний день принимают стратегические решения, опираясь только на свой собственный опыт и здравый смысл.
Принимать адекватные изменяющимся условиям функционирования решения становится все труднее из-за растущей конкуренции, появления новых технологий, постоянно усиливающихся требований со стороны контролирующих и регламентирующих деятельность органов и т.п.
Более того, методики и технологии управления требуют от руководителей наличия определенного багажа знаний о закономерностях функционирования систем.
Таким образом, имеет место противоречие между необходимостью осуществления процесса стратегического управления на МП, вызванной динамичностью происходящих изменений, и отсутствием методик, моделей стратегического управления.
Процесс стратегического управления предполагает анализ перспектив дальнейшего развития ситуации на рынке и выбор конкурентной позиции.
Предлагаемая в статье методика оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования опирается на технологию, предложенную Ансоффом [1], однако содержит ряд принципиальных отличий и уже нашла применение на объектах малого предпринимательства Липецкой области.
Алгоритм оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ) включает в себя следующие шаги: Оценка необходимой привлекательности СЗХ.
Анализ элементов действительного потенциала.
Разработка системы стратегий.
Оценка соответствия действительного потенциала системе стратегий.
Оценка достаточной привлекательности СЗХ.
Рассмотрим каждый из шагов алгоритма в отдельности.
ОЦЕНКА НЕОБХОДИМОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ Как показывает практика, большинство руководителей оценивают перспективы развития того или иного бизнеса, опираясь исключительно на свой опыт.
Отметим, также следующее: одна из основных характеристик сегодняшнего регионального МП — владение и управление находятся в одних руках.
Предприниматель в состоянии принимать участие, принимать решения, руководить максимум двумя видами бизнеса (если эти бизнесы полностью отличны друг от друга по технологическим, потребительским и рыночным характеристикам) либо четырьмя-пятью (в том случае, если эти виды бизнеса являются родственными по технологическому, потребительскому или рыночному признаку), не взирая на прочие обстоятельства.
Проведенные исследования показали,
что в тех случаях, когда количество видов бизнеса превышало вышеназванные показатели, МП выходили из-под контроля владельца-предпринимателя и имели плачевное завершение.
Это происходило по двум основным причинам: во-первых, система принятия оперативных и стратегических решений на МП, как правило, находится в едином центре, а возникавшие проблемы требовали быстрого принятия решений, но в
силу высокой степени загруженности руководителя ответственные решения не принимались вовремя, что в конечном итоге влияло на скорость и качество реакции предприятия и приводило к потере или ослаблению позиций в конкуренции; во-вторых, отсутствие четко налаженной системы внутреннего мониторинга приводило к искажению данных, которые получал руководитель для принятия решения, что приводило к ошибкам и, в итоге, к ослаблению конкурентных позиций.
В связи с этим, перед началом рассмотрения модели оценки привлекательности видов бизнеса необходимо сделать следующие допущения: предприниматель, уже ведущий конкретный бизнес и осуществляющий управление своим малым предприятием, может, используя разработанную модель: оценить перспективы развития действующего бизнеса; оценить перспективы развития бизнеса, максимально приближенного по технологии, географическому местоположению к действующему; оценить перспективы развития принципиально нового для предпринимателя бизнеса/СЗХ (при этом, под бизнесом/СЗХ понимается тот рынок (либо сегмент рынка), на который предприниматель (или его предприятие) имеет возможность или хотел бы выйти); предприниматель, достигший успеха в одном из видов бизнеса, как правило, имеет желание (в силу личностных, а также объективно сложившихся причин) инвестировать в действующий или другой бизнес.
Привлекательность бизнеса — показатель, характеризующий степень, возможность получения положительного эффекта от инвестирования в бизнес.
Необходимая привлекательность бизнеса — показатель, характеризующий сложившиеся и прогнозируемые внешние возможности на данном рынке, позволяющие предпринимателю получить положительный эффект от инвестиций в бизнес.
Следующим этапом стратегического управления на МП, как правило, является поиск направления дальнейшего движения.
В данной модели отсутствует анализ процесса формирования бизнес-идей, однако непосредственно оценка бизнес-идей рассматривается как элемент анализа привлекательности бизнеса — это и есть начало данного этапа.
В качестве инструмента первоначальной оценки бизнес-идей служит бизнес-план.
В нашем случае под бизнес-планом следует понимать механизм экономической оценки эффективности инвестиций в конкретный бизнес, опирающийся на разработанные и спланированные действия по реализации данного конкретного бизнес-проекта.
Другими словами: предприниматель уже имеет ряд бизнес-идей, имеет первоначальную планируемую экономическую оценку затрат и предположительного результата и намеревается рассмотреть вопрос об инвестировании в рамках существующего бизнеса либо в принципиально новый.
Таким образом, сформулируем исходные посылки для дальнейшего анализа: МП уже существует и функционирует; руководитель или собственник располагает набором бизнес-идей либо в отношении действующего бизнеса, либо в отношении принципиально нового бизнеса; произведена оценка экономической эффективности каждого проекта при прочих равных условиях.
В качестве показателя экономической эффективности используется показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД).
Под ЧДД понимают разность дисконтированных на один момент времени показателей дохода и капиталовложений.
Вполне очевидно, что при прочих равных условиях тот бизнес (СЗХ), в котором ЧДД выше, и должен являться объектом для инвестирования.
Однако необходимо учесть экономические, политические, институциональные и другие факторы, способные повлиять на состояние и привлекательность оцениваемых видов бизнесов.
Поэтому на данном этапе предлагается использование ЧДД как показателя не столько количественного, сколько качественного — с поправкой на коэффициент необходимой привлекательности (Кн), дающий представление о привлекательности того или иного вида бизнеса в будущем.
Необходимая привлекательность действующего бизнеса (НП(б1)) и бизнеса принципиально нового (НП(б2)) будет определяться по формуле: НП(б1) = ЧДД(б1)*Кн(б1), НП(б2) = ЧДД(б2)*Кн(б2), где Кн= –1,...,+1 Очевидно, что возникает вопрос определения Кн как интегрированного показателя изменения внешней среды в благоприятную для МП сторону (+1) или неблагоприятную сторону (–1).
В свою очередь, Кн определяется как произведение двух показателей: коэффициента привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса и коэффициента привлекательности с точки зрения позиции в конкуренции, последние две величины определяются экспертным методом, опираясь в информационном аспекте на систему стратегического мониторинга.
Через систему мониторинга реализуется механизм оценки влияния изменений во внешней среде на деятельность МП.
Мониторингом называют систему отслеживания изменений, происходящих извне.
В настоящих условиях объект мониторинга — плохо структурированная среда и оценить его по формализованным критериям, по мнению специалистов [2], нельзя.
Мониторинг оперирует такими расплывчатыми понятиями, как политика, экономика, социальная сфера, технология.
Различают два вида мониторинга: коммерческий и стратегический.
Алгоритм стратегического мониторинга можно представить в виде следующих этапов [2]: Постановка цели.
Задание системных принципов.
Задание границ внешней среды и ее расщепление.
Выбор компонентов внешней среды для мониторинга.
Выбор метода.
Реализация, анализ, контроль.
Регулирование.
Принятие решения.
Проведение мониторинга в условиях деятельности МП осложнено тем, что не существует каких-либо трафаретных технологий.
Именно в этой области проявляется талант и умение руководителя манипулировать слабо структурированными объектами и массивами данных.
Определение системы показателей, по которым можно отслеживать вероятность наступления события и степень его влияния на деятельность МП, — задача, которая также стоит перед российскими управленцами.
Современным менеджментом предлагаются различные методики выделения критериев оценки внешней среды и определения степени ее влияния на перспективы развития бизнеса.
Отметим самый распространенный из них, предложенный И.
Ансоффом [1], — метод оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования (напомним, что в нашем случае понятие «СЗХ» и понятие «бизнес» идентичны).
Параметрами для оценки привлекательности являются: будущий рост в СЗХ, будущая рентабельность в СЗХ, будущая нестабильность.
Привлекательность же СЗХ рассчитывается как сумма этих трех параметров с поправкой на соответствующие коэффициенты, указывающие на сравнительную важность каждого из них для фирмы.
Для определения каждого из параметров Ансофф предлагает использовать факторы, оцениваемые экспертами по шкале интенсивности от -5 до +5.
В качестве параметров оценки перспектив развития действующего и перспективного бизнеса для МП в России предлагаем использование следующих показателей: Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса.
Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции.
Для выявления этих показателей необходимо выделить факторы (события), которые могут повлиять соответственно на изменение спроса и позиции в конкуренции.
Определение таких факторов — дело весьма индивидуальное для каждого МП.
Учитывая всю специфику условий их функционирования, считаем возможным дать перечень факторов (событий), которые могут быть приняты во внимание руководителями МП при формировании системы мониторинга.
При этом мы отнюдь не претендуем на наличие исчерпывающего списка.
Для оценки перспектив изменения спроса в действующем и перспективном бизнесе предлагаем использование следующих факторов: политические события, события в экономике, события в социальной сфере, события в технологии, прочие события, способные повлиять на изменения спроса.
Постараемся их перечислить.
1) Политические события: курс реформ, проводимый Правительством и Президентом РФ; возможность и частота политических кризисов в стране; частота смены Правительств; локальные вооруженные конфликты на территории страны; отношения с Западом и Востоком; свобода передвижения по территории РФ и возможность выезда за границу; поддержка местными органами власти какой-либо из политических сил; коррумпированность чиновников; отношение власти на местах к роли малого предпринимательства и т.п.
2) События в экономике: курс национальной валюты; ставка рефинансирования; формирование и исполнение местного бюджета (направленность, процедура); средний уровень зарплаты в городе, регионе; наличие стабильно функционирующих предприятий в городе, регионе; соотношение частных и государственных предприятий в регионе; характер использования муниципальной собственности; характер приватизации; наличие (отсутствие) в регионе крупных монополистов; регулярность выплат в социальной сфере и госсекторе; политика местных банков; отношения с контролирующими органами; покупательная способность населения; механизм формирования местных налогов и сборов; состояние и характер рынка рабочей силы; формирование местной предпринимательской элиты; инфраструктура малого бизнеса в городе, регионе; вилка доходов и расходов между богатыми и бедными в конкретном городе и т.п.
3) События в социальной сфере: степень социальной ориентированности бюджетных расходов; демографический и национальный состав населения в городе, регионе; география расселения, строительства в населенном пункте; состояние и ритмичность движения городского транспорта; форма собственности предприятий городской инфраструктуры; статистика браков и разводов; балансовая принадлежность детских садов, школ и т.п.; вес культурной интеллигенции в жизни города, области; частота проведения общегородских праздников и мероприятий; состояние и активность организованной преступности в городе; состояние системы здравоохранения в городе, регионе и т.д.
4) События в технологии: состояние сферы НИОКР в регионе; появление технологических новинок; состояние рынка «ноу-хау»; условия импорта технологий и оборудования; наличие отечественных аналогов импортного оборудования и т.д.
5) Прочие события, которые могут быть объектом мониторинга: прогнозируемые погодные условия на ближайший сезон; климатические условия; развитие коммуникационных систем; доступ к информационным источникам и т.п.
Выделение факторов и оценка влияния их изменения на спрос определяется методом экспертной оценки.
Алгоритм оценки может выглядеть следующим образом: выделяются факторы, изменение которых может повлиять на изменение спроса в каждом из видов бизнеса; определяются правила оценки, например: каждому из факторов эксперт присваивает балл в зависимости от степени влияния изменения фактора на изменение спроса в промежутке от –1 до +1.
В том случае, если в оцениваемый период прогнозируется качественное изменение фактора (скачок), тогда оценка изменения спроса разбивается на 2 части: до и после скачка; соответственно дальнейший анализ будет рассматриваться с точки зрения влияния фактора на изменение спроса в бизнесе до и после скачка; интегрированная оценка определяется как средняя арифметическая мнений экспертов.
Каждой из групп параметров присваивается удельный вес.
В силу того, что собрать максимальное количество данных о конкурентах просто не представляется возможным, для оценки привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции используется схема, предложенная М.
Портером [3].
Эта схема заключается в сведении информации к четырем элементам: цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.
Распознать цели конкурентов на ближайшее будущее можно, используя, например, следующие показатели: направленность инвестиций; направленность расходов на НИОКР; кадровая политика конкурента; степень обновления продукции; возможность диверсификации и т.д.
Текущие стратегии можно определить, используя информацию: направленность и агрессивность рекламы; текущая кадровая политика; доля рынка; ценовая политика; уровень послепродажного обслуживания и т.д.
Определение потенциала конкурента необходимо осуществлять, используя методику оценки потенциала собственной компании.
Можно предложить следующие правила оценки: в случае, если по указанному параметру позиции конкурента сильнее, то ставится отрицательная оценка в интервале от –1 до 0, если слабее, то ставится положительное значение от 0 до +1; абсолютное значение оценки указывает на степень силы или слабости позиции конкурента по данному параметру.
Каждой из групп параметров присваивается вес (суммарное значение весов параметров равно 1).
Организацией системы стратегического мониторинга на МП должен заниматься либо сам руководитель, либо специально подготовленный для этого работник.
При этом можно разделить функции сбора информации и анализ информации.
В целом, организация системы мониторинга — дело, требующее творческого подхода со стороны менеджеров.
Возвращаясь к методике оценки привлекательности СЗХ, отметим, что если значение коэффициента привлекательности бизнеса отрицательное — бизнес считается непривлекательным для данной фирмы.
Отрицательное значение может быть результатом наличия слишком многих препятствий со стороны внешней среды: угасающий спрос, высокие входные барьеры на рынок, высокая степень коррумпированности чиновников, высокая степень зависимости от решений, принимаемых местными органами власти, и т.п., а также в случае, если позиции конкурента настолько сильны, что преодолеть ситуацию и завоевать часть рынка с теми возможностями, которые имеются на данный момент времени у фирмы, не представляется возможным (либо такая возможность есть, но все издержки и капиталовложения для завоевания рынка скорее всего себя не окупят в прогнозируемый период).
В том случае, если проект предполагает наличие определенных этапов, либо предполагаются качественные изменения внешней среды в течение периода реализации проекта (скачок), тогда коэффициент необходимой привлекательности будет определяться для конкретного этапа либо определяться на ближайший момент до предполагаемого наступления качественных изменений и на ближайший момент после их наступления (примерами таких событий могут быть: выборы в местные органы власти, выборы Президента РФ, принятие нового налогового Кодекса, принятие и вступление в силу нового КЗОТ и т.п.).
Под качественным изменением внешней среды следует понимать изменения, последствия которых могут изменить состояние спроса или предложения на рынке конкретного товара или услуги, либо прогнозируется появление нового конкурента, обладающего значительными потенциальными возможностями.
В случае необходимости анализу необходимо подвергнуть несколько вариантов действующего (например, может рассматриваться новый рынок для старого товара с частичной модификацией и т.п.) и перспективного видов бизнеса (могут рассматриваться несколько альтернативных инвестиционных проектов и т.п.).
В итоге формируется первоначальный стратегический набор видов бизнеса с наибольшими показателями необходимой привлекательности.
Важность определения необходимой привлекательности бизнеса заключается в том, что именно этот этап является началом определения того, куда МП будет двигаться дальше.
Именно этот анализ позволит руководителю-собственнику МП увидеть не только экономическую сторону своих предполагаемых будущих действий, но и их качественную оценку с точки зрения перспектив обеспечения будущего для МП.
На данном этапе у руководителя появляется система координат, в которой можно обобщить разновеликие данные о перспективах каждого из видов бизнеса, а также сравнить свои возможности с возможностями конкурента.
АНАЛИЗ ЭЛЕМЕНТОВ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛАM Анализ элементов действительного потенциала — отправная точка анализа собственных возможностей.
Собственные возможности, которыми обладает предприятие на данный момент, необходимо сравнить с возможностями конкурентов по каждому из видов бизнеса (СЗХ).
При изучении деятельности региональных МП было выявлено, что предприятия, сумевшие обойти своих конкурентов, очень тщательно рассчитывали свои внутренние возможности и их развитие было поэтапным; аналогично, верным оказалось и другое — руководители МП, работавшие в привлекательных и имевших перспективу видах бизнеса, очень часто переоценивали возможности своих организаций, что впоследствии сказалось на их конкурентоспособности, хотя и в первом и во втором случаях рынки были достаточно привлекательными с точки зрения рентабельности.
Поэтому этап анализа собственных возможностей в рамках реализации модели стратегического управления проводится параллельно с оценкой привлекательности видов бизнеса (СЗХ), а данные этого анализа используются при расчете коэффициента привлекательности с точки зрения позиции в конкуренции.
По своему содержанию эта оценка представляет собой оценку действительных возможностей предпринимателя.
Как показало наше исследование, в некоторых МП — там, где достаточно высокий уровень менеджмента, проведение оценки потенциала — вопрос, не требующий больших временных и трудовых затрат; и, наоборот, на тех предприятиях, где нет четкого структурирования деятельности, оценка действительного потенциала компании — вопрос, требующий совершенствования управления, а после этого — оценки потенциальных возможностей.
В целом действительный потенциал МП включает в себя следующие составляющие: общее управление, финансовое управление, маркетинг, производство, НИОКР, персонал, культура отношений.
Каждая из составляющих потенциала оценивается по индивидуально разработанным для МП правилам оценки.
На данном этапе интегральная оценка потенциала не производится, поскольку последнюю необходимо проводить в строгой увязке с набором стратегий.
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЙ Система стратегий малого предприятия представляет собой дерево стратегий, при этом каждому стратегическому ориентиру соответствует конкретная стратегия определенного уровня.
В качестве конкретных стратегий могут использоваться стратегии, классификация и характеристика которых дана М.И.
Кругловым [4].
В целом дерево стратегий может выглядеть следующим образом (табл.
1): Таблица 1 Дерево стратегий для объекта малого предпринимательства Уровень — 0 Уровень-1 Уровень-2 Уровень-3 0.
Система стратегий 1.
Комплекс стратегий для бизнеса № 1 1.1.
Комплекс предпринимательских стратегий в бизнесе № 1 1.2.
Комплекс организационных стратегий в бизнесе № 1 1.3.
Комплекс трудовых стратегий в бизнесе № 1 1.1.1.
Стратегия деятельности 1.1.2.
Стратегия удовлет ворения потребностей 1.1.3.
Стратегия роста по тенциала компании 1.1.4.
Стратегия научно технического развития 1.1.5.
Маркетинговая стратегия 1.1.6.
Стратегия конкурен ции на рынке 1.2.1.
Стратегия, обеспечи вающая внутреннюю эф фективность функциониро вания компании 1.3.1.
Стратегия кадрового планирования 1.3.2.
Стратегия набора и отбора персонала 1.3.3.
Стратегия стимулиро вания персонала 1.3.4.
Стратегия развития персонала 2.
Комплекс стратегий для бизнеса № 2 2.1.
Комплекс предпринимательских стратегий в бизнесе № 2.
2.2.
Комплекс организационных стратегий в бизнесе № 2 2.3.
Комплекс трудовых стратегий в бизнесе № 2 2.1.1.
Стратегия деятельности 2.1.2.
Стратегия удовлет ворения потребностей 2.1.3.
Стратегия роста по тенциала компании 2.1.4.
Стратегия научно технического развития 2.1.5.
Маркетинговая стратегия 2.1.6.
Стратегия конкурен ции на рынке 2.2.1.
Стратегия, обеспечи вающая внутреннюю эф фективность функциониро вания компании 2.3.1.
Стратегия кадрового планирования 2.3.2.
Стратегия набора и отбора персонала 2.3.3.
Стратегия стимулиро вания персонала 2.3.4.
Стратегия развития персонала 3.
Комплекс стратегий для бизнеса № 3 3.1.
Комплекс предпринимательских стратегий в бизнесе № 3 3.2.
Комплекс организационных стратегий в бизнесе № 3 3.3.
Комплекс трудовых стратегий в бизнесе № 3 3.1.1.
Стратегия деятель ности 3.1.2.
Стратегия удовлетво рения потребностей 3.1.3.
Стратегия роста по тенциала компании 3.1.4.
Стратегия научно технического развития 3.1.5.
Маркетинговая стратегия 3.1.6.
Стратегия конкурен ции на рынке 3.2.1.
Стратегия, обеспечи вающая внутреннюю эф фективность функциониро вания компании 3.3.1.
Стратегия кадрового планирования 3.3.2.
Стратегия набора и отбора персонала 3.3.3.
Стратегия стимулиро вания персонала 3.3.4.
Стратегия развития персонала Рассмотрим региональные особенности разработки и реализации комплекса стратегий согласно классификации, предложенной М.И.
Кругловым [4].
Предпринимательские стратегии 1.
Стратегии деятельности Данный вид стратегий предполагает альтернативу при выборе организационно-правовой формы и структуры деятельности МП.
Малое предпринимательство может быть организовано, согласно российскому законодательству, в виде юридического лица и индивидуального предпринимателя без образования юридического лица.
Юридические лица могут быть созданы в следующих организационно-правовых формах: хозяйственные товарищества и общества.
Выбор организационно-правовой формы МП — стратегическое решение, которое определяет следующие правила в управлении предприятием: Отношения собственников МП и управления.
Отношения администрации и наемных работников.
Распределение рисков и ответственности за принимаемые решения.
Мотивационно-правовой механизм управления предприятием.
Распределение прибыли от деятельности МП.
Как правило, МП существуют в форме обществ с ограниченной ответственностью и акционерных обществ, т.к.
риск убытков несут участники в пределах размеров своих вкладов в уставный капитал.
В отличие от ООО и АО участники товариществ несут ответственность всем принадлежащим им имуществом, что довольно рискованно для условий деятельности МП в России.
Малый бизнес может осуществляться и в виде предпринимательства без образования юридического лица — физическим лицом, зарегистрированным в установленном законом порядке для ведения предпринимательской деятельности.
В этом случае предприниматель может выступать работодателем, собственником имущества, иметь расчетный и валютные счета в банках.
Предприниматель без образования юридического лица несет риск убытков всем принадлежащим ему имуществом.
Выбор организационно-правовой формы деятельности зависит от: стратегических целей деятельности; отраслевой направленности деятельности МП; размеров бизнеса; степени разделения функций владения и распоряжения имуществом; личных возможностей руководителя или собственника; величины стартового капитала; издержек функционирования; территориальной разобщенности подразделений и т.п.
Проведенные исследования юридических аспектов работы региональных МП показали еще одну важную деталь: один и тот же малый бизнес может существовать и функционировать как в виде юридического лица, так и одновременно в виде частного предпринимателя без образования юридического лица.
При этом у менеджеров есть возможность маневра в управлении финансовыми и материальными потоками.
Подобной формой хозяйствования пользуются 95% всех изученных региональных МП.
Исключение составили фирмы, где собственники, желая упростить систему контроля за деятельностью топ-менеджеров, директивно централизовали финансовые и материальные потоки, а также инвестиционные компании, работающие на фондовом рынке (правила «игры» на этом рынке жестко регламентированы ФКЦБ РФ, и предъявляется ряд требований к организационно-правовой форме, размеру уставного капитала, квалификации персонала).
Более того, предприниматели без образования юридического лица могут взять на себя часть функций в общем управлении деятельностью юридического лица — МП.
Например, одно из малых предприятий, работающих на рынке производства рекламной полиграфии, передало часть функций предпринимателю, а именно: прием заказов и контактирование с рекламодателем, управление деятельностью рекламных агентов; в то же время МП — юридическое лицо осуществляло производственные и учетные функции.
При этом большая часть персонала (рекламные агенты) была сконцентрирована при предпринимателе, что позволило оптимизировать финансовый результат.
Однако не следует забывать о том, что подобные отношения, возникшие между МП — юридическим лицом и предпринимателем без образования юридического лица, должны быть зафиксированы юридически в виде договора простого товарищества, который может быть негласным и предусматривать все возможные аспекты распределения обязанностей и ответственности, касающиеся совместной деятельности.
Структура деятельности МП определяется разнообразием видов деятельности и их удельным весом (значимостью) в общем результате деятельности.
Разнообразию деятельности свойственны два противоположных процесса: диверсификация (расширение разнообразия) и специализация (сужение разнообразия).
Уровень специализации и диверсификации деятельности МП может оцениваться широтой ассортимента, т.е.
числом наименований выпускаемой продукции.
При прочих равных условиях, чем уже ассортимент, тем выше уровень специализации и ниже уровень диверсификации производства.
Очевидно, что при стабильных условиях функционирования и стабильном уровне потребностей в продукции МП и регулярных потоках факторов производства более предпочтительна специализация деятельности, обеспечивающая снижение издержек производства и высокое качество продукции.
Однако МП вынуждено функционировать в нестабильных условиях внешней среды и возникает необходимость диверсификации деятельности, гибкого изменения структуры производства, маневрирования располагаемыми ресурсами.
Диверсификация деятельности достигается [4]: включением в состав МП направлений различной предметной и технологической специализации; приданием свойств гибкости технологическим системам и оргструктурам, а также специалистам и менеджерам (что создает возможность маневрирования видами деятельности); развитием различных видов деятельности на базе передовой технологии, которой владеет МП.
Параметры диверсификации деятельности для МП представлены в табл.
2.
Таблица 2 Параметры диверсификации деятельности для МП Признаки классификации Характеристика диверсификации По промышленному производству изготовление продукции родственной отраслевой специализации изготовление однородной продукции в ассортименте выпуск сложной продукции различной комплектации По жизненному циклу технологии НИОКР производство маркетинг По оказываемым услугам оказание однородных услуг оказание одной услуги реализация комплекса услуг Диверсификация деятельности МП осуществляется в рамках определенной специализации.
При этом задачей стратегического управления является определение оптимального сочетания специализации и диверсификации деятельности в свете достижения стратегических ориентиров и целей.
Стратегии диверсификации и специализации тесно связаны с системой стратегий МП в целом, поэтому различные сочетания параметров специализации и диверсификации, как показал анализ деятельности ряда региональных МП, могут носить уникальный для той или иной фирмы характер.
Приведем ряд примеров реализации стратегии деятельности, где сочетаются стратегии специализации и диверсификации (данные о стратегии деятельности получены из личных контактов руководства МП и автора).
Специализация по технологии Фирма специализируется на производстве печатной продукции трафаретным способом.
Параметры диверсификации: 1.
Разнообразие областей применения и назначения продукции.
1.1.
Рекламная полиграфия: печать фирменной символики на любой поверхности в рекламных целях.
1.2.
Печать выходных данных на изделия промышленного и бытового назначения (ярлыки для одежды, изображение электросхем на приборах и т.п.).
1.3.
Печать на дорожных знаках.
2.
Разнообразие запечатываемых поверхностей (бумага, ПВХ, полистирол, полиметилакрилат, ткань, стекло, металл).
Специализация по продукции Фирма специализируется на производстве филенчатых дверей из натурального дерева по индивидуальным размерам.
Параметры диверсификации: Разнообразие ассортимента (существует более 30-ти видов дизайна).
Разнообразие видов продукции и типоразмеров (от эксклюзивных дверей без наличия сучков на филенчатых элементах из ценных пород дерева до дверных блоков с сучками на филенках из сосны, отделка дверей в разные цвета, покрытие лаком).
Разнообразие деятельности по сопровождению продукции (снятие размеров дверных проемов, доставка и установка дверей, врезка замков, установка наличников).
Нишевая специализация Фирма специализируется на производстве фрез для деревообрабатывающих фрезерных станков.
Параметры диверсификации: Разнообразие диаметров под посадку на вал (2 типоразмера).
Разнообразие конфигураций режущих частей (12 видов филенчатых рисунков).
Разнообразие применения в производстве различных видов продукции (фрезы для производства дверей, окон их клееного бруса, наличников, вагонки, мебельных фасадов).
Разнообразие видов деятельности по жизненному циклу продукции/технологии (участие в планировании дизайна новой мебели (совместно с предприятиями — производителями мебели), участие в проектировании фрезерной оснастки станков, изготовление фрез, их тестирование).
2.
Стратегии роста потенциала компании Непосредственно сам потенциал организации является объектом реализации стратегии.
Выделяют несколько альтернативных стратегий роста.
Стратегия интенсивного роста потенциала МП, реализация которой ведет к возможному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года.
Данная стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.
Ее придерживаются компании, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности.
Рост может быть внутренним и внешним.
Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товаров или создания новых видов, пользующихся растущим спросом.
Внешний рост достигается включением компании в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения МП или участия в других компаниях.
Подобная стратегия предполагает интенсификацию усилий фирмы по завоеванию рынка и расширению своих потенциальных возможностей.
Как правило, это характерно для принципиально новых видов бизнеса, ранее не существовавших в регионе.
Примером тому может служить опыт одного из МП, появившегося в г.Липецке и предложившего для потребителей принципиально новый вид услуги (новым он являлся для города, хотя в других регионах России он существовал уже несколько лет), а именно: коммерческая услуга по экспресс-доставке жителей в любую точку города на такси, при этом использовался личный легковой транспорт водителей.
В течение года количество машин возросло с 20 до 200.
Стратегия ограниченного роста потенциала компании, которой придерживается большинство фирм.
Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого.
Фирмы выбирают данную альтернативу потому, что это наиболее удобный и менее рискованный способ действия.
Более того, проведенные исследования показали, что руководители и собственники МП сознательно не шли на реализацию стратегии интенсивного роста, хотя наблюдался рост спроса на продукцию, предлагаемую фирмой.
Это связано с тем, что рост потенциала компании предполагает привлечение дополнительных инвестиций в виде приобретения более производительного оборудования, новых информационных технологий.
Для этого требуются кредиты, а, с одной стороны, их получение вызывает определенные трудности (банкам выгодно предоставлять краткосрочные кредиты, привлечение же долгосрочных кредитов требует выполнения массы гарантийных условий, которых у МП попросту нет), с другой стороны, руководство малых предприятий не желает попадать в зависимость и рисковать собственным делом, руководствуясь принципом «продвижения вперед маленькими темпами».
Такую стратегию продемонстрировали 95% обследованных МП.
Стратегия сокращения (стратегия последнего средства), в которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.
Для многих МП сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности.
Данная стратегия часто используется в условиях введения внешнего управления при процедуре банкротства предприятий.
3.
Стратегии удовлетворения потребностей Стратегия опережения потребностей: когда выпускаемый предприятием вид продукции перестает удовлетворять потребности в силу их изменения и затухает спрос по жизненному циклу спроса, требуется осуществить переход к производству принципиально нового вида продукции с новым жизненным циклом спроса.
Такой переход осуществляется на основе создания новой технологии.
Так как спрос на новый вид товара на стадии его признания может расти медленно, целесообразно предлагать этот товар потребителю до затухания спроса на старый товар с тем, чтобы в период затухания спроса новый товар был признан потребителем.
Для этого потребуется принять решение о создании новой технологии и новой продукции с опережением затухания спроса на старый товар, осуществить техническую подготовку производства и начать выпуск новой продукции.
Основанием для реализации такой стратегии, очевидно, является предвидение новых потребностей.
Риск МП зависит от степени признания потребителями нового товара, а, следовательно, от достоверности прогноза новых потребностей.
Решающую роль в реализации данной стратегии играет система развития и маркетинга.
Практически это осуществляется путем формирования рабочих групп по разработке и внедрению новой продукции на рынок.
Особый акцент здесь сделан на формировании системы коммуникации, направленной на развитие спроса и совершение пробных покупок.
Подобную стратегию могут реализовать только те предприятия, которые имеют в своем распоряжении мощный НИОКР.
Проведенные исследования среди региональных МП показали, что подобную стратегию реализуют только торговые предприятия-дилеры крупных производителей.
В особенности наблюдалось весьма активное предложение на рынке качественно новых строительных материалов для отделки домов, квартир, офисов.
Для реализации стратегии эквивалентности системы продукции системе потребностей МП предстоит освоить методику маркетинговых исследований.
В целом реализация данной стратегии зависит от ряда условий: наличия достаточной информации о состоянии рынка и поведении потребителей, уровня нестабильности внешней среды предприятия, состояния системы развития, позиций предприятия в конкуренции, инвестиционных возможностей и т.д.
Положение усугубляется тем, что система маркетинга на МП в России еще не развита в достаточной мере.
Инвестиционные возможности крайне ограничены.
В этих условиях на первый план может выйти конкурентная реакция на сигналы рынка.
Основной девиз данной стратегии: «Необходимо здесь и сейчас предлагать потребителю то, за что он здесь и сейчас готов платить».
Изучение деятельности ряда региональных МП явно показало, что их успех есть результат не столько работы маркетологов, сколько чутья и интуиции руководителя.
Только 1% из всех обследованных региональных МП, детально исследовав рынок, предлагает именно ту продукцию, которая продается.
Реализация стратегии эквивалентности потребностей и возможностей предполагает перевод производственной системы на выпуск новой продукции, если этот перевод осуществляется в пределах данного жизненного цикла технологии/спроса, т.е.
не требует перехода к новой технологии (стабильная технология).
В системе развития в этом случае осуществляется лишь разработка новой продукции применительно к существующей технологии.
Период изменения производственной системы должен опережать изменение потребностей, в этот период осуществляется техническая подготовка производства.
В этом случае возможно обеспечить соответствие выпускаемой продукции спросу и в период затухания спроса на старую продукцию перейти к выпуску новой.
Риск такой стратегии заключается в том, что затухание спроса может еще длительно не наступать и запуск в производство новой продукции окажется неоправданным.
Такая стратегия особенно характерна для тех МП, которые имеют постоянных клиентов и отслеживают их готовность приобрести новый продукт.
Например, одна из липецких фирм предлагает своим клиентам новую форму упаковки их продукции, по своим качественным характеристикам отличающуюся от привычных форм: для бутылки — упаковка в виде «терема» или «замка»; для макарон — в виде «сундучка» и т.п.; данная продукция предлагается мелкими тиражами, таким образом фирма, имея уже пакет заказов на обычную упаковку, предлагает этим же клиентам качественно новую, способную стимулировать сбыт их продукции.
Стратегия догона потребностей: если решение о переходе к производству новой продукции при той же технологии принимается по сигналу о затухании спроса на выпускаемую продукцию, то выпуск новой продукции будет осуществляться с отставанием от изменений потребностей.
При такой стратегии предприятие рискует потерять рынок, или доля сбыта на рынке уменьшится.
Степень риска зависит от гибкости системы развития и производственной системы.
Весьма частым является случай, когда на МП принимаются решения о выводе того или иного товара или проникновении на тот или иной рынок без учета максимальной емкости последнего, а также без учета иных факторов, способных оказать влияние на спрос.
Это происходит в связи с отсутствием достоверной информации о состоянии рынка, перспективах его развития.
Например, многие торговые предприятия осуществляли закупку одежды тех моделей, которые были в моде в прошедшем сезоне, в надежде, что спрос на эту одежду все еще существует и не будет падать (подобный пример характерен оказался, как показали исследования, и для МП, работающих в других отраслях); однако тенденции в моде изменились, и МП вынуждено было продавать вышедшие из моды модели ниже закупочной цены, дабы получить дополнительные оборотные средства.
4.
Стратегии научно-технического развития В современных условиях стратегии научно-технического развития определяются руководством МП.
Как правило, создаются рабочие группы НИОКР, оснащенные экспериментальным оборудованием.
Основной задачей этой группы является осуществление нововведений при функционирующем технологическом процессе, вливание нововведений в действующую структуру производства (нововведенческий конвейер).
Режим нововведенческого конвейера требует развития производства по частям и поэтому может быть реализован в технологических системах, сочетающих свойства целостности и обособленности: чем выше степень обособленности системы, тем менее продолжительным будет такт нововведения.
И, наоборот, чем выше степень целостности системы, тем более продолжительным будет такт нововведения.
Для конкретной технологической системы должен устанавливаться свой предпочтительный такт нововведенческого конвейера, что в существенной степени определит техническую политику и тактику развития.
При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции МП на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера.
Можно выделить следующие стратегии: Стратегия лидерства.
Эта стратегия основана на поиске радикальных нововведений в широком спектре технологий.
Такая стратегия предполагает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологии.
Как показали исследования, на региональном рынке стратегия лидерства реализуется на базе научных открытий в той или иной области, нашедших применение на крупных предприятиях (при этом создается МП, которое занимается внедрением этого открытия в жизнь и финансируется крупным предприятием) либо в социальной сфере, и финансируется в рамках государственных или специальных программ (последнее — крайне редкий случай).
Стратегия следования за лидером.
При такой стратегии осуществляется адаптация технологии лидера к условиям предприятия, перенявшего данную технологию, а также адаптация продукции, изготавливаемой по технологии лидера, к рынку, на котором намерено конкурировать предприятие.
Предприятиям, не обладающим высоким производственным потенциалом, такая стратегия может оказаться вполне под силу.
Следование ей требует меньших расходов на НИОКР, чем при других стратегиях и менее рискованно.
В силу того, что законодательство о защите интеллектуально-промышленной собственности на территории РФ практически не работает, МП используют возможность копирования технологии ведущего конкурента.
По данным наших исследований, в Липецкой области более 80% малых предприятий используют самодельные станки, изготовленные по образу и подобию промышленных моделей; нелицензионные программные продукты; заменители сырья и т.п., при этом в большинстве своем эта деятельность осуществляется без соответствующих разрешений и лицензий.
Получение соответствующих разрешений требует приведения в соответствие с нормативами технологии, условий труда, в конце концов качества продукции.
Сформировалась такая ситуация, что конечный покупатель оказался незащищенным от потребления некачественной продукции.
Государственные органы, в свою очередь, ужесточили контроль за соблюдением законодательства в области сертификации и стандартизации продукции, а это поставило перед МП очередные барьеры для входа на тот или иной рынок.
В итоге, те предприятия, которые смогли завоевать часть рынка, стремятся легализовать свою деятельность с точки зрения лицензирования и сертификации.
Стратегия технологического скачка.
Для этой стратегии характерен широкий спектр поисковых НИР.
В области продукции ведется поиск новых технических принципов ее создания для удовлетворения новых потребностей.
В области технологии стремятся найти возможности создания новых технологий на основе новых технических принципов.
Нововведения как в области продукции, так и в области технологии носят преобразующий характер.
Как правило, российские МП идут на приобретение уже существующих технологий.
Как показали исследования инвестиционной деятельности МП на территории г.
Липецка за 1999 г., приобретение и внедрение новых технологий имеет следующую отраслевую направленность (в процентах к объему инвестиций в технологию): развлекательный бизнес — 25%; услуги в области телекоммуникаций (мобильная связь) — 20%; деревообработка и мебельный бизнес — 25%; ресторанный бизнес — 10%; рекламный и полиграфический бизнес — 10%; технологии в области обслуживания автотранспорта — 5%; остальные виды малого бизнеса — 5%.
5.
Стратегии маркетинга Стратегии маркетинга представляют собой непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения во внешней среде МП.
Рынок диктует свои «правила игры», не считаться с которыми не может ни одно предприятие.
Выделяют следующие стратегии маркетинга.
Стратегия расширения рынков.
Основная цель — увеличение объема продаж.
Этого можно достичь различными способами: А.
Развитием первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка путем: привлечения новых потребителей с помощью рекламы; побуждения покупателей к более частому потреблению товара; побуждения покупателей к большему разовому потреблению; обнаружения новых возможностей использования.
Б.
Увеличением своей доли рынка за счет: улучшения товара или оказываемых услуг; изменения позиционирования марки; значительного снижения цены; укрепления сбытовой сети; мероприятий по стимулированию сбыта.
В.
Приобретением рынков путем: покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка; совместной деятельности для контроля большей доли рынка.
Г.
Защитой своего положения на рынке: активизировать для этого управление маркетингом путем: небольших улучшений товара и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.
Д.
Организацией рынка: повлиять в разрешенных законодательством пределах на уровень эффективности сегмента, например: установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли; создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке.
Анализ деятельности региональных МП показал, что группы подстратегий А и Б характерны для практически всех предприятий; группу подстратегий В и Д способны реализовать только те МП, у которых высок показатель потенциала маркетинга (четко организованная система мониторинга рынка + результативное подразделение, ответственное за маркетинг).
Стратегия изменения каналов распространения товаров.
Цель стратегии — рост объемов продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.
Имеется ряд альтернатив при реализации данной стратегии: А.
Освоение новых рыночных сегментов: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например: предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку; изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей; предложить товар в другом секторе промышленности.
Б.
Новые каналы сбыта: ввести продукт в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющейся.
В.
Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы города, области и т.д.
Стратегия изменения каналов распространения товаров опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
Подобная стратегия, по мнению ряда руководителей, стала актуальной в связи с обострившейся конкуренцией практически на всех рынках (особенно в 1999–2000 гг.).
Реализация данной стратегии требует от МП уже не просто активизирования рекламной коммуникации, а создания обособленного подразделения, отвечающего за сбыт продукта на новом рынке.
Стратегия изменения структуры ассортимента.
Данная стратегия предусматривает создание и включение в ассортимент отдельных новых моделей продукции (в случае частичного изменения ассортимента продукции), что, в свою очередь, требует замены или модификации отдельных элементов технологической системы или реконструкции отдельных производственных участков.
Такие изменения носят характер конкурентной реакции и осуществляются в пределах данного жизненного цикла технологии/спроса.
Полная смена ассортимента реализуется при инновационной реакции.
Она предусматривает переход к новому жизненному циклу технологии/спроса и достигается проектированием новой структуры и новых моделей всего ассортимента продукции с одновременной реконструкцией технологической системы.
В части полной смены ассортимента подобная стратегия свойственна в регионе только для торговых МП.
Как показывает практика липецких малых предприятий, введение в имеющийся ассортимент дополнительных позиций требует от них значительных капиталовложений, поэтому данная стратегия реализуема с положительным эффектом в краткосрочном периоде только при условии попадания новинкой «в десятку» платежеспособного спроса.
В противном случае (и на это указали большинство из менеджеров МП) вывод продукта на рынок затянется и затраты на его дальнейшее продвижение могут себя не оправдать.
На липецких МП такая стратегия реализуется либо при наличии пакета оплаченных заказов, либо при гарантированном заказе со стороны монополий.
Стратегия изменения технологической специализации.
Изменение технологической специализации достигается на основе радикальных нововведений.
При перестройке технологии на удовлетворение иных потребностей необходимо осуществлять реконструкцию технологической системы с максимальным использованием достигнутого технологического потенциала.
Этим условием в большей мере определяется поиск предпочтительного сегмента на рынке и будущий ассортимент продукции.
МП, осуществляющие конверсию производства с целью удовлетворения новых потребностей, производят поиск новых потребностей и параллельно ведут работы по созданию новой продукции.
Последнюю стратегию реализуют те липецкие предприятия (или предприниматели), которые уже имеют устойчиво функционирующий бизнес и желают инвестировать в принципиально новый.
Более того, реализация данной стратегии должна являться результатом цикла стратегического управления (мониторинг среды — оценка привлекательности бизнеса — оценка потенциала — разработка системы стратегий — оценка возможности ее реализации (корректировка) — реализация стратегии).
Обобщая стратегии маркетинга, отметим, что одним из важных направлений конверсии производства является адаптация приоритетов деятельности МП к требованиям рынка по стадиям жизненного цикла технологии/спроса.
На начальной стадии необходимо как можно точнее понять требования потребителей и адаптировать к ним ассортимент и параметры качества продукции.
В этих целях предприятия должны проводить маркетинговые исследования и осуществлять управление ассортиментом.
На переходной стадии жизненного цикла технологии/спроса в целях достижения максимальной эффективности производства технологию адаптируют к изменениям продукции.
На развитой стадии данного жизненного цикла важно достичь устойчивости структуры ассортимента и параметров качества.
6.
Стратегии конкуренции на товарном рынке Рыночная конкуренция проявляется в борьбе фирм за ограниченный объем спроса потребителей на доступных фирмам сегментах рынка.
Характерны следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке: «Силовая» стратегия — стратегия доминирования на рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а, следовательно, и снижение цены продаж.
В этом случае товар производится в широком ассортименте и бывает доступным по цене.
Подобную стратегию способны реализовать только те МП, которые в высокой степени обладают возможностью использования значительного количества оборотных средств в производстве и реализации продукции.
Нишевая стратегия — стратегия, ориентирующаяся на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества.
Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу.
Узкая специализация таких фирм позволяет им обеспечить высокий научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала.
Данная стратегия характерна для большинства узкоспециализированных липецких МП, поскольку их собственники в прошлом имели опыт работы в той или иной сфере на государственных предприятиях в советский период.
Организовав МП, они находят применение не только своему предпринимательскому таланту, но и узкопрофессиональным навыкам, а также привлекают специалистов определенной категории для ведения бизнеса и совершенствуют технологию.
Приспособительная стратегия — стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей.
Такая стратегия реализуется МП, обладающими высоким коммуникативным потенциалом.
Как правило, руководители таких предприятий ведут работу по поиску полезных контактов с руководителями крупных компаний, органами власти и т.п.
с целью выявления производственных потребностей последних.
Вторым этапом реализации такой стратегии является предложение именно того продукта или услуги, в которых нуждаются заказчики, при этом МП выступает в качестве квалифицированного посредника.
Пионерская стратегия — стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары.
Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения.
Такой стратегии свойственны высокий риск неудачи или высокие доходы в случае удачи.
Данную стратегию из всех исследованных МП реализуют только авторизированные дилеры крупных зарубежных и отечественных компаний.
Подводя черту под рассмотрением комплекса предпринимательских стратегий, считаем важным отметить следующее: разработка системы (дерева) предпринимательских стратегий должна проводиться с учетом и во взаимной увязке с миссией фирмы, ее потенциалом, а также с учетом системы организационных и трудовых стратегий.
Организационные стратегии Переходя к рассмотрению комплекса организационных стратегий необходимо отметить, что само построение структур не является законченным процессом, и постоянно вводятся корректировки в зависимости от меняющихся условий деятельности и стратегических установок руководства МП.
Проведенный анализ организации деятельности липецких предприятий позволил сделать следующие выводы: в сфере малого предпринимательства можно наблюдать различные виды организационных структур и их комбинации; на наиболее преуспевающих МП структурирование осуществляется в зависимости от характера бизнес-процессов, реализующихся в компании.
В результате проведенного анализа эволюции управления МП в различные периоды времени (1991—1999 гг.) можно сделать следующие выводы об особенностях эволюции оргструктур региональных малых предприятий: 1.
1991—1993 гг.
— активный период первоначального накопления капитала.
Для этого периода развития малого предпринимательства наиболее характерной оргструктурой компании является линейно-функциональная.
Принятие решений жестко централизовано; практически отсутствует система делегирования полномочий.
Внутренние связи в компании не упорядочены; информационные потоки не структурированы; принятие решений базируется на принципе «делаю то, что приносит прибыль сейчас».
В качестве элементов организационного структурирования выступают в основном следующие подразделения: отдел сбыта; ОМТС; бухгалтерия; производственный отдел.
Подразделения, отвечающие за маркетинг, финансовое управление, — практически отсутствуют; существующие же функции этих подразделений распылены среди основных.
Причины перечисленных особенностей структуризации, существовавшей в данный период на МП, лежат, по нашему мнению, в двух основных плоскостях: во-первых, внешние условия существования малых предприятий на тот момент носили крайне нестабильный характер, уровень конкуренции — слабый, множество незаполненных рыночных ниш и т.п.; во-вторых, основной целевой установкой собственников МП являлась максимизация прибыли и обеспечение личного благосостояния (тогда не ясно было, в каком направлении страна будет двигаться дальше, какими будут реформы, отсутствовала уверенность в стабильности будущего).
2.
1994—1996 гг.
— период активной приватизации в России.
Линейно-функциональные структуры продолжают превалировать, однако в тех отраслях, где уровень конкуренции становится выше, появляются дивизиональные структуры.
В этот период в силу различных обстоятельств появляются и активно развиваются следующие функции: маркетинг; управленческий учет.
Появление и развитие этих функций обусловлено изменениями, происходящими как во внешней среде, так и внутри организации.
Что касается последнего, то проведенные исследования показали, что у руководителей и собственников тех МП, которые выжили в первый период и продолжили свое существование, частично изменилась система ценностей в отношении назначения существования своего предприятия: важным становится не только и не столько получение сиюминутной прибыли, но и то, как МП будет выглядеть в будущем и на каком рынке будет работать через некоторый промежуток времени.
Особое внимание уделяется конкурентным позициям фирмы на рынке.
В этот период, как показали исследования, руководители и собственники МП начинают решать вопросы внутренней эффективности функционирования своих фирм.
Начинается поиск резервов снижения издержек производства и обращения, повышения эффективности производства и качества продукции.
Это, в свою очередь, повлекло возникновение дополнительных функций и обязанностей, что отразилось на структуре МП: такие функции как контроль качества, контроль за выполнением сроков обязательств частично делегируются подразделениям; меняется система мотивации персонала: вводится система оплаты труда, включающая в себя гибкие механизмы премирования и санкций, что в конечном итоге отражается на производительности и эффективности труда.
Маркетинговые функции выделяются в отдельное подразделение (или передаются отдельному человеку, занимающемуся только маркетингом) и носят, как правило, стимулирующий сбыт характер.
3.
1997—1999 гг.
— период острой конкуренции практически во всех отраслях.
В этот период активно начинают развиваться дивизиональные структуры.
Это связано прежде всего с тем, что основная масса МП имеет определенную специализацию и в том случае, когда появляется новая бизнес-структура (новое направление деятельности), — ее выделяют в отдельный дивизион с делегированием основных полномочий.
В то же время многие МП не отходят от линейно-функциональных структур.
В деятельности малых предприятий начинают появляться качественно новые функции и им придается особое значение в управлении: бюджетирование — руководители пытаются отслеживать и управлять денежными потоками; управленческий учет — калькулирование себестоимости с целью выявления резервов ее снижения; маркетинг — налаживаются прямые отношения с клиентами, ведется изучение рынка.
Придание этим функциям определенного веса обусловило появление финансовой структуры МП, где выделяются центры затрат, центры прибыли, центры финансовой ответственности.
Однако подобное структурирование существует не на всех малых предприятиях.
Полученные данные из анализа деятельности МП на территории г.
Липецка показали, что подобное структурирование существует только у 3% фирм, необходимость же в нем ощущают 45%.
Тем более, что подобная структуризация позволяет получать данные для системы стратегического управления.
Таким образом, обобщая комплекс организационных стратегий, в качестве организационных структур, характерных для малого предпринимательства в России, можно назвать: Структуры с преобладанием функций, ориентированных на обеспечение внутренней эффективности функционирования системы (в этом случае доминирующими компонентами менеджмента являются такие подсистемы управления, как МТС, сбыт, производство, себестоимость, учет).
Структуры с преобладанием функций, ориентированных на обеспечение удовлетворения потребностей рынка (в этом случае доминируют компоненты: маркетинг, реклама, бюджетирование, НИОКР).
Смешанные структуры.
В сфере малого предпринимательства подобный тип структур, обеспечивающий всесторонний охват управленческих функций, встречается весьма редко, хотя в последнее время с ростом уровня профессионализма менеджеров и качества управления в целом важность такого охвата становится жизненно необходимым условием.
В целом, выбор стратегии структуризации МП подчинен набору предпринимательских стратегий, реализуемых предприятием, а также условиям рыночного и институционального окружения.
Трудовые стратегии Стратегия кадрового планирования.
В реальной действительности кадровым планированием занимается непосредственно директор МП.
На большинстве обследованных региональных предприятий кадровое планирование осуществлялось бессистемно (в 87% МП).
Персонал подбирался исключительно из принципов полезности для предприятия (95%).
Очень часто трудоустройство осуществлялось по рекомендациям (в 35% исследуемых МП).
Иногда случалось, что принятый на работу человек не соответствовал тем требованиям, которые ему предъявлялись, а те функции, которые он не мог выполнять, перекладывались на других работников, что нередко приводило к возникновению конфликтных ситуаций.
Только 5% руководителей смогли четко определить характеристики работников, которые требуются для МП на ближайшую перспективу.
Стратегия набора и отбора персонала.
В обследованных региональных МП подбор персонала осуществлялся: 40% по рекомендации знакомых и вызывающих у руководителя доверие людей, 30% вакансий заполнялись продвижением по службе собственных работников, 30% вакансий — при помощи внешних источников привлечения (при этом только 5% фирм пользовались услугами кадрового агентства).
Стратегия стимулирования персонала.
На исследуемых российских МП программы вовлечения работников в решение вопросов производительности как таковые формально не выдвигаются и не реализуются, существуют лишь отдельные элементы таких программ.
Это происходит в силу того, что, как правило, управление на большинстве МП жестко централизовано.
На 95% исследованных региональных МП основным мотивирующим воздействием на результативность работ персонала является величина заработной платы.
Только 4% работников (как правило, туда входят директора и собственники МП) мотивированы не только денежным стимулом, но и интересной работой, имеющей материальные перспективы.
В настоящее время 85% всех технологических новинок осуществлены руководством и только 15% непосредственно рядовыми рабочими.
Только 12% руководителей готовы внедрять технологии мотивации, позволяющие увеличить результативность деятельности компаний, остальные же уверены, что результативность труда нанятого ими персонала зависит только от величины заработной платы.
ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЙ После того как система стратегий разработана, необходимо оценить, насколько она реализуема с точки зрения имеющегося у МП потенциала.
Этот шаг в конечном итоге является одним из самых важных, поскольку именно данный анализ позволит разделить «желаемое» и «действительное» и, в итоге, определить «реальное».
И сам бизнес и система стратегий могут быть весьма привлекательными для МП.
Однако, как показывает практика, переоценка своих возможностей ведет либо к пересмотру ориентиров и стратегии, либо к «растягиванию» во времени реализации стратегии, что может сильно повлиять на позиции фирмы в конкуренции.
Поэтому для каждого вида бизнеса необходимо оценить необходимый стартовый стратегический потенциал, обусловливающий внутренние возможности компании для реализации разработанного комплекса стратегий.
Перед тем как перейти к описанию и характеристике стартового потенциала сформулируем принципы его оценки: При оценке действительного и стартового потенциала должны использоваться одни и те же показатели в каждом из его элементов.
При оценке действительного потенциала кроме качественной оценки необходимо дать краткое описание состояния каждого из элементов на момент начала реализации стратегии.
Для каждого из видов бизнеса оценка потенциала должна проводиться изолированно от использования одного элемента потенциала в двух бизнесах и т.п.
Такой принцип необходим для оценки стратегической гибкости потенциала.
Возможный синергизм легче и лучше учитывать при разработке механизмов управления стратегическим набором.
Оценка стартового потенциала должна учитывать количественные и качественные параметры ориентиров и стратегии.
Каждому из элементов потенциала в каждом из видов бизнеса придается удельный вес в промежутке от 0 до 1.
Сумма весов равна 1.
Определение значимости каждого из элементов потенциала имеет принципиальное значение.
Это связано с тем, что состояние спроса и инфраструктуры того рынка, на который желает выйти МП, предъявляет разновеликие требования к элементам потенциала.
Приведем реальный пример.
Одно из крупных подразделений одного из липецких заводов было приватизировано и выделено в отдельное общество в 1993г.
Вновь образованное предприятие попадало под статус МП и имело производственные мощности для изготовления изделий из металла для населения, а именно: металлических дверей, решеток и т.п.
(по оценкам собственников и руководителей этот рынок считался наиболее перспективным).
С точки зрения производственной составляющей потенциала МП имело практически неограниченные возможности (предприятие владело цехом в несколько тыс.
кв.м., необходимыми металлообрабатывающими станками), однако внутренняя оргструктура осталась «прежней», доставшейся по наследству.
Отсутствовала система работы с заказчиками, четко выраженные коммуникационные возможности — одним словом, маркетинговая составляющая потенциала практически отсутствовала.
Предприятие не смогло реализовать свои возможности, хотя бизнес был привлекательным.
В данном случае для указанного МП маркетинговая составляющая имела куда более важное значение, чем производственная, поскольку этого требовал рынок.
Другое же предприятие-конкурент вовсе не обладало никакими мощностями, однако смогло развернуть мощную коммуникационную активность, наладить систему приема заказов и, в конечном итоге, арендовало производственные мощности для изготовления продукции.
Последнее МП и по сей день является лидером на данном рынке.
6.
Наконец, состояние стартового потенциала можно сравнить с состоянием спортсмена перед стартом на ответственных соревнованиях (его физические данные: частота биения сердца, мышечный тонус, спепень «разогретости» мышц, данные физической силы, выносливость, а также его психологический настрой: боязнь проиграть, воля к победе и т.п.).
Оценка уровня отдаленности стартового потенциала от действительного показывает, насколько желательные возможности компании удалены от действительных.
Данный анализ проводится методом экспертной оценки (в качестве экспертов выступают, как правило, руководители соответствующих подразделений компании).
Степень удаленности каждого элемента оценивается в интервале от 0 до 1 (0 — максимальная удаленность; 1 — полное совпадение).
При этом каждому из элементов присваивается удельный вес, соответствующий значимости для данного бизнеса и данной системе стратегий.
В итоге полученные данные суммируются и формируется коэффициент достаточной привлекательности бизнеса (Кд(бi)).
ОЦЕНКА ДОСТАТОЧНОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕСА Оценка достаточной привлекательности бизнеса проводится для того, чтобы собственники и менеджеры вполне точно представляли, какой из видов бизнеса не только привлекателен, но и реально доступен для реализации намеченной стратегии, исходя из имеющихся у МП возможностей.
Достаточная привлекательность (ДП(бi)) оценивается путем умножения показателя необходимой привлекательности бизнеса (НП(бi)) на коэффициент достаточной привлекательности бизнеса Кд(бi): ДП(бi) = НП(бi) * Кд(бi).
Таким образом формируется стратегический набор, в котором виды бизнеса выстраиваются в порядке убывания показателя достаточной привлекательности.
В том случае, если бизнес сменил свой порядковый номер в сторону увеличения (т.е.
показатель достаточной привлекательности изменил его положение в группе), тогда набор стратегий следует пересмотреть или доработать, чтобы привести в соответствие стартовые и действительные возможности.
Сформулируем выводы о возможностях разработанного подхода.
Данная модель позволяет: оценить перспективы развития действующего бизнеса (сферы деятельности конкретного малого предприятия) и тех СЗХ, на которые предприниматель желает получить выход; оценить влияние возможного изменения во внешней среде на перспективы деятельности МП; разработать комплекс стратегий для каждой СЗХ; оценить собственные возможности предприятия: финансовые, маркетинговые, организационные, новационные, трудовые и возможности корпоративной культуры; сопоставить имеющиеся возможности с критичным для реализации стратегии уровнем; выбрать те СЗХ, которые отвечают миссии и возможностям фирмы.

[Back]