|
31 бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели; бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия; эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия; документы по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности; В отношении временного характера бюджета отметим следующее. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев. В этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не• . ✓ устраивает финансового менеджера, и он стремится производить более детальное бюджетирование на недели или на декады. Главная проблема его практической реализации это оперативное обеспечение исходными данными. Запрограммировать процесс планирования это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени. Дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов. Бюджет продаж операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном доходе от реализации каждого вида продукции. В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования: • бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях; бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов; |
Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блоксхемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования. Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования: 1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели. 2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия. 3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия. 4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. 5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности. Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени. В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования. 4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании. При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы: какую продукцию выпускать; в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени); какую установить цену продукции; какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность. В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции. На объем реализации продукции влияют следующие факторы: макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.); долгосрочные тенденции продаж для различных товаров; ценовая политика, качество продукции, сервис; конкуренция; сезонные колебания; объем продаж предшествующих периодов; производственные мощности предприятия; относительная прибыльность продукции; масштаб рекламной кампании. Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании. Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16). Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции 1 период 2 период … N период Предоплата (оплата в месяце предыдущем отгрузке) 7 % 5% … 0% Оплата в месяце отгрузки 65% 75% … 80% Оплата в следующем за отгрузкой месяце 25% 15% … 17% Безнадежная задолженность 3% 5% … 3% В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования: бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях; бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов; бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств; в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 16). Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями. Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее: расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж; не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта; большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара; коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка; |