|
40 Слидерства по издержкам. другой стороны, предприятию ориентированному на расширение и диверсификацию продукции, более показано построение бюджета в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это «хорошо», если нет бюджет считается не выполненным. Можно сделать следующие выводы по данному пункту. При внедрении системы * бюджетирования деятельностьв предпринимательских структур, ориентированных на управление стоимостью, особое внимание должно уделяться выделению центров финансовой ответственности. При внедрении системы бюджетирования происходит разделение бюджетных процессов по данным центрам ответственности. При этом немаловажным является приведение в соответствие источников информации с механизмом их переработки. Для этой цели нами было предложено использовать систему оценки несоответствия по отклонениям, ориентированным на корректировку механизма внедрения системы бюджетирования. |
С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это “хорошо”, если нет – бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета. При наличии программы типа Crystal Ball (можно также рекомендовать @RISK) исчезают методические сложности проведения моделирования, остается только обосновать интервалы неопределенности параметров бизнеса. 7. Тотальное управление деньгами 7.1. Общие положения Ранее отмечалось, что бюджетирование имеет две основные проблемы: методическую и организационную. До сих пор настоящий раздел по существу был посвящен решению методических проблем. Сейчас мы посмотрим на бюджетирование в рамках более общей системы, именующей себя “Тотальное Управление Деньгами”. Оригинальное название этой системы на английском языке выглядит как Total Cash Management. Поэтому в дальнейшем мы будем обозначать эту систему сокращенно TCM. Именно в рамках этой системы удается наиболее эффективно решить организационную проблему бюджетирования. Более того, сама система бюджетирования выглядит всего лишь частным, хотя и очень важным, элементом TCM. В настоящее время TCM является очередным модным для западного менеджмента течением, количество которых неизменно растет. Наша цель – разобраться в полезности этого течения и возможности его практического использования. Прежде всего, подчеркнем, что TCM провозглашается не как некое теоретическое построение, а как таковое, которое преследует прагматические цели. Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений: 1. все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы, 2. каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день. Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. О деньгах они вспоминают чаще всего только тогда, когда приходит время получать заработную плату. По их мнению, такой “ерундой”, как деньги, должны заниматься исключительно бухгалтера и “прочие финансисты”. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Другие нефинансовые менеджеры испытывают страх перед обилием чисел с большим количеством нулей. Этот страх зачастую непреодолим, и нефинансовые менеджеры предпочитают отмежеваться от денежных вопросов вообще, переложив этот груз ответственности на команду финансового директора. В то же время очень часто они с |