|
ники и технологии, управляемой финансовой ситуации, довольно слабой международной конкуренции предприятиям удавалось строить свою деятельность без специальной проработки и обоснования, ясной формулировки своих стратегий. Более того, стратегических планов на уровне отдельных предприятий просто не существовало. Становление рыночной системы сделало эту задачу актуальной. В условиях возросшей изменчивости среды возникает объективная необходимость проработки предприятиями своей счратегии. Это может помочь им избежать финансовых потерь, упущенных возможностей или вообще ухрозы самому существованию бизнеса. Стратегическое планирование существенным образом отличается от долгосрочного. Последнее ориентировано на длительный период времени и осуществляется, как правило, путем экстраполяции выявленных тенденций на будущее. Стратегическое планирование построено на анализе перспектив предприятия, выявлении тех влияний, которые способны сложившиеся тенденции нарушить. Оно предполагает, кроме того, анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе и выбор стратегии действий, то есть установление приоритетов в деятельности [32]. Стратегическое планирование не означает привязки к длительным временным интервалам. Оно лишь определяет способ планирования, связанный с движением от стратегии. Более того, чем более динамичной и неопределенной является среда, тем короче должен быть срок планирования для того, чтобы обеспечить гибкость и возможность корректировки действий. Так опрос руководителей различных предприятий показал, что обычно на первом месте по сложности использования стоит стратегическое планирование деятельности предприятия (на него указали 40% испытывающих затруднения руководителей, что составило 30% всех опрошенных). При этом среди руководителей предприятий, основная цель которых на ближайший год выживание, число испытывающих подобное затруднение больше (46%), чем среди руководителей предприятий, ориентированных на стабилизацию (37%) и развитие (39%) [14]. 35 |
подавляющего большинства российских управленцев (в том числе и руководителей малых предприятий, которые, как правило, не обладают специальной подготовкой в сфере менеджмента). Ликвидация' этого разрыва возможна за счет постоянного обновления и совершенствования системы управления на малых предприятиях, внедрения управленческих новаций, позволяющих учесть исторический опыт развития управления как области профессиональной деятельности и с технологической точки зрения приблизиться к современному уровню стран с развитой рыночной экономикой. Особую роль при этом могут сыграть информационные системы управления, формирующиеся на базе вычислительных систем. Важную роль в развитии управления малым бизнесом может сыграть и стратегическое управление, определяющее основные направления развития малого предприятия в строительстве. Все более широкое распространение стратегического планирования сегодня уже не вызывает удивления и объясняется тем, что сама по себе задача выработки стратегии и построения планов предприятия на основе такой стратегии является новой практикой для российского бизнеса. В дореформенный период при относительно стабильных социально экономических условиях, медленном изменении техники и технологии, управляемой финансовой ситуацией, довольно слабой международной конкуренцией предприятиям удавалось строить свою деятельность без специальной проработки и обоснования, ясной формулировки своих стратегий. Более того, стратегических планов на уровне отдельных предприятий просто не существовало. Становление рыночной системы сделало эту задачу актуальной. В условиях возросшей изменчивости среды возникает объективная необходимость проработки предприятиями своей стратегии функционирования и развития. Это может помочь им избежать финансовых потерь, упущенных возможностей или вообще угрозы самому существованию бизнеса в жесткой конкурентной борьбе. Стратегическое планирование существенным образом отличается от долгосрочного. Последнее ориентировано на длительный период времени и осуществляется, как правило, путем экстраполяции выявленных тенденций на будущее. Стратегиче48 ское планирование построено на анализе перспектив строительного предприятия, выявлении тех влияний, которые способны сложившиеся тенденции нарушить. Оно предполагает, кроме того, анализ позиций малого строительного предприятия в конкурентной борьбе и выбор стратегии действий, то есть установление приоритетов в его деятельности. Стратегическое планирование не означает привязки к длительным временным интервалам. Оно лишь определяет способ планирования движение от стратегии. Более того, чем более неопределенной является среда, тем короче должна быть длина планов для того, чтобы обеспечить гибкость и возможность корректировки действий [10]. При проведении опроса руководителей малых предприятий о ранжировании основных факторов, влияющих на эффективность управления и развитие малого бизнеса, приоритеты распределились следующим образом [51]. На первом месте оказалось стратегическое планирование деятельности предприятия (на него указали 40% испытывающих затруднения руководителей, что составило 30% всех опрошенных). При этом среди руководителей малых предприятий, основная цель которых на ближайший год выживание, число испытывающих подобное затруднение больше (46%), чем среди руководителей предприятий, ориентированных на стабилизацию (37%) и развитие (39%). На втором месте по степени трудности решения оказались сразу три управленческие задачи, которые также являются достаточно новыми для практики российских руководителей и не могут эффективно решаться на основе прежнего опыта: анализ и выявление скрытых проблем в деятельности малого строительного предприятия (наличие трудностей при решении этой задачи отметили 27% испытывающих затруднения руководителей); анализ и оценка внешней среды предприятия (наличие трудностей при решении этой задачи отметили 23% испытывающих затруднения руководителей); 49 |