|
315 ник выполнять работу как следует, если он того захочет. Требуется ответить на три вопроса: знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполнения работы? сможет ли он добиться этого, если захочет? хочет ли он этого? 3. Следует определить, во что обойдется исправление указанного несоответствия, и оправдываются ли эти затраты. 4. В случае обнаружения внешних помех необходимо их устранить. Неспособность уложиться в нужное время нередко бывает связана с неисправностями оборудования, в несвоевременном получении работ и т.д. Время, оборудование и люди могут быть препятствием, вызывающим несоответствие. 5. После того как трудовой процесс приведен в соответствие с нормативными требованиями целесообразно предоставления работнику некоторого времени для приобретения практических навыков. Лишь практика может быть путем к достижению наилучших результатов в работе. Здесь важно, чтобы менеджер предоставил работникам достаточно времени для практического освоения навыков. 6. Если анализ показывает, что нужно улучшить навыки, то важно выобразом обеспечивал бы устранение несоответствий. 7. Перестройка, связанная с улучшением условий, упрощением или расширением характера работ, может оказаться наилучшим решением в том случае если по каким-то причинам не удается добиться желаемых результатов. Крайней мерой может быть перевод или увольнение. 8. Создание условий для заинтересованности работника. В некоторых случаях умелый и способный работник не хочет выполнять работу, как это должно, в силу различных мотивов. Менеджер может найти подход, который превратит незаинтересованного человека в заинтересованного производителя. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинации могут быть полезны для создания соответствующего климата. |
109 ностей сотрудником. Как он ее выполняет практически и как действительно она должна выполняться. 2. Необходимо оценить в какой степени внешние помехи мешают работнику правильно делать работу. Здесь важно определить, может ли работник выполнять работу как следует, если он того захочет. Требуется ответить на три вопроса: знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполнения работы? сможет ли он добиться этого, если захочет? хочет ли он этого? 3. Следует определить, во что обойдется исправление указанного несоответствия, и оправдываются ли эти затраты. 4. В случае обнаружения внешних помех необходимо их устранить. Неспособность уложиться в нужное время нередко бывает связана с неисправностями оборудования, в несвоевременном получении работ и т.д. Время, оборудование и люди могут быть препятствием, вызывающим несоответствие. 5. После того как трудовой процесс приведен в соответствие с нормативными требованиями целесообразно предоставления работнику некоторого времени для приобретения практических навыков. Лишь практика может быть путем к достижению наилучших результатов в работе. Здесь важно, чтобы менеджер предоставил работникам достаточно времени для практического освоения навыков. 6. Если анализ показывает, что нужно улучшить навыки, то важно выбрать такой подход к обучению, который наилучшим образом обеспечивал бы устранение несоответствий. 7. Перестройка, связанная с улучшением условий, упрощением или расширением характера работ, может оказаться наилучшим решением в том случае если по каким-то причинам не удается добиться желаемых результатов. Крайней мерой может быть перевод или увольнение. 8. Создание условий для заинтересованности работника. В некоторых случаях умелый и способный работник не хочет выполнять работу, как по это должно, в силу различных мотивов. Менеджер может найти подход, который превратит незаинтересованного человека в заинтересованного производителя. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинации могут быть полезны для создания соответствующего климата. В прикладйом, «осязаемом» смысле успешная реализация программ развития предполагает научение работника самостоятельно диагностировать и решать текущие производственные проблемы. Тем не менее, несмотря на важность программ обучения, не стоит переоценивать их важность. Приоритетным на наш взгляд является здесь развитие кадрового состава сотрудников как изменение его качественного состояния, благодаря чему, в свою очередь, достигается качественный рост самой организации. На наш взгляд о развитии кадрового потенциала уместно говорить в том случае, когда созданы условия для адекватного, непрерывного процесса раскрытия ценных для предприятия способностей сотрудников. Такие условия могут только прививаться, традиционные административные методы внедрения наверняка окажутся безуспешными. В этом смысле обучение персонала является одним из направлений способствующим успешному формированию механизма развития кадрового потенциала. Не менее важным представляется выработка стратегии поведения руководителя по отношению к коллективу, т.к. именно он должен владеть методами реализации стратегических изменений в организации. Тем более, что в условиях ограниченных финансовых, материальных и технических ресурсов единственной гарантией успешного развития строительного предприятия может стать мобилизация кадрового потенциала предприятия, повышение эффективности его использования. Иначе говоря, успешность реализации стратегии в значительной степени зависит от готовности работников предприятия к радикальным изменениям, связанным с развитием предприятия. Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетен |