|
На любую отрасль влияют многочисленные факторы, которые могут быть объединены в несколько основных групп: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста; изменения в составе потребителей и в способах использования товара; введение новых продуктов; технологические изменения; изменения в системе маркетинга; выход на рынок или уход с него крупных предприятий; распространение ноу-хау; возрастание глобализации отрасли; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам или наоборот; влияние изменений в законодательстве и в политике правительства; изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни; уменьшение влияния факторов неопределенности и риска. Каждая торговая организация должна использовать перечисленные факторы, чтобы добиться успеха на рынке, повысить свои конкурентные возможности, непосредственно влияющие на его прибыльность. Ключевые факторы успеха зависят от технологии, производственных условий, относящихся к реализации продукции, к маркетингу, к профессиональным навыкам персонала, связанные с организационными и другими возможностями. В рыночных условиях выигрывают те торговые организации, чьи деловые стратегии побеждают. Основой является устойчивое конкурентное преимущество, которое может обеспечиваться различными способами: реализовывать высококачественную продукцию, организовывать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, иметь собственную технологию, хорошо известную торговую марку и репутацию, более удобное географическое положение. Для решения этих проблем М.Е. Портер предложил пять общих стратегий конкуренции: стратегия лидерства, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная стратегия, сфокусированная стратегия дифференциации. [137, с. 35-40]. Для сохранения и защиты конкурентных преимуществ применяются и другие принятые классификации стратегии: наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции или стратегия для первопроходца [13]. 21 |
конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли и на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества. Экономическая характеристика отрасли и структура конкурентных сил многое говорят о среде, в которой находится отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда может изменяться под влиянием определенных тенденций и нововведений, протекающих с различной скоростью. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен. Анализ движущих сил включает в себя определение самых движущих сил и определение степени их влияния на отрасль. На любую отрасль влияют многочисленные факторы, которые могут быть объединены в несколько основных групп: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста; изменения в составе потребителей и в способах использования товара; введение новых продуктов; технологические изменения; изменения в системе маркетинга; выход на рынок или уход с него крупных предприятий; распространение ноу-хау; возрастание глобализации отрасли; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам или наоборот; влияние изменений в законодательстве и в политике правительства; изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни; уменьшение влияния факторов неопределенности и риска. Важным моментом исследования структуры конкуренции и отрасли это изучение положения на рынке конкурирующих предприятий. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций предприятий отрасли разработка карт стратегических групп. Разработанный автором алгоритм составления карт стратегических групп группе можно представить блок-схемой рис. 1.7. Анализ положений на рынке конкурирующих предприятий дополняется изучением стратегии конкурентов. Прежде всего, предприятие должны интересовать стратегические цели конкурентов на основе данных об их действиях в недавнем прошлом, а также об их основных подходах к введению конкурентной борьбы. Кроме того, изучается информация о предприятиях, которые будут занимать лидирующее положение и которые будут терять позиции на рынке. В этой ситуации 32 важен так же прогноз последующих шагов конкурентов, исходя из их стратегических намерений, оценки их положения на рынке, определения того, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение. При анализе конкуренции необходимо учитывать отраслевые ключевые факторы успеха. J Это те факторы, которые каждое предприятие должно использовать, чтобы добиться успеха на рынке, повысить свои конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Ключевые факторы успеха зависят от технологии, производственных условий, относящихся к реализации продукции, к маркетингу, к профессиональным навыкам персонала, связанные с организационными и другими возможностями. р Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является выработка суждений об относительной привлекательности и непривлекательности отрасли в ближайшей или долгосрочной перспективе на основе анализа следующих факторов: потенциала роста отрасли, характера влияния на отрасль движущих сил; возможности прихода, ухода, появления новых фирм; стабильности спроса, уровня воздействия конкурентных сил; серьезности проблем, стоящих перед отраслью в целом; степени риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли; динамики рентабельности отрасли. * Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет уточнить внешние факторы предприятия. Для оценки конкурентной стратегической позиции предприятия необходимо провести анализ ее состояния. С этой целью производится оценка на предприятии: эффективности действующей стратегии, его силы и слабости, возможностей и угроз, цен и издержек с точки зрения их конкурентоспособности, прочности конкурентной позиции, серьезности стратегических проблем. Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество, которое может обеспечиваться различными ^ способами: производить высококачественную продукцию, организовывать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, иметь собственную технологию, хорошо известную торговую марку и репутацию, более удобное географическое положение. Для решения этих проблем М.Е. Портер предложил пять общих стратегий конкуренции [151, с. 35-40]. 33 требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий; покупателей много, и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен. В стратегии широкой дифференциации эта привлекательность с приданием товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирмконкурентов, и в умении снижать затраты покупателей в использовании продукции. Устойчивая дифференциация предполагает наличие на предприятии специалистов, с уникальными навыками и мастерством применения особенных технологий. В стратегии оптимальных издержек покупателям дается возможность получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том» чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичным качеством продукции и услуг в основных моментах, определяющих параметры в цепочке "качество обслуживание характеристики внешний вид". В сфокусированной стратегии привлекательность достигается за счет низких издержек, ориентированных на узкий сегмент покупателей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. Конкурентное преимущество от фокусирования связано как с достижением низких издержек, так и с развитием способности предлагать покупателям товар более качественный, чем у конкурентов. Конкурентное преимущество от фокусирования может быть эффективно реализовано: если требования покупателей к конкретному товару различны; не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться на этом сегменте; у предприятия нет возможности работать на более широком сегменте или рынке в целом; сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга по размеру, темпам роста, доходности и влиянию пяти сил конкуренции, делающему одни сегменты более привлекательными, чем другие. Для сохранения и защиты конкурентных преимуществ применяются разнообразные стратегии: наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции или стратегию для первопроходца. Наступательные стратегии могут быть направлены на сильные и слабые стороны конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых рынков или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской 35 |