|
щее влияние на этот процесс. Второй тип содержит описание возможных последствий для предприятия, если оно достигнет прогнозируемого состояния (“образа”). Существует несколько подходов к разработке сценариев, однако во всех случаях должно быть разработано несколько альтернативных “сценариев будущего”, представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие альтернативные сценарии не должны содержать противоречии, т.е. взаимоисключающих шагов и событий. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям предприятия видеть возможные последствия выбора того или ф иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев. Исследования, проведенные при разработке 20 стратегических проектов позволили установить, что оптимальным числом альтернативных вариантов сценариев стратегического развития предприятия должно быть три: оптимистичный, реалистичный (или трендовый) и пессимистичный [32]. Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего состояния предприятия. Влияние настоящего постепенно уменьшается, а спектр возможностей расширяется подобно воронке, в которую вписываются различные картины будущего. По мнению ученых, график сценария будущего можно представить схемой рис. 1.7. [124, с. 276]. Особенностью этого графика является то, что в нем для каждого периода времени и альтернативного варианта развития: оптимистичного, реалистичного и пессимистичного устанавливаются заранее свои шкалы оценок. 39 |
продемонстрировали н есо сто ятел ьн о сть моделей непрерывных темпов роста экономических систем, в ы с о к и е р и ск и их применения для предприятия. Сценарии вследствие комплексного п о д х о д а к изучению ситуации хорошо подходят в качестве дополнительного и н с т р у м е н т а поиска новых подходов к пониманию будущего. В теории и практике р а з л и ч а ю т с я два типа сценариев. Первый тип содержит описание последовательности ш аго в , ведущих к прогнозируемому состоянию предприятия, а также ф акторов и собы тий , оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип содерж и т о п и сан и е возможных последствий для предприятия, если оно достигнет п р о гн о зи р у ем о го состояния ("образа”). Существует несколько подходов к разработке с ц е н а р и е в , одн ако во всех случаях должно быть разработано несколько альтернативных "сц ен ари ев будущего”, представляющих собой определенную логическую к а р т и н у . При этом должно соблюдаться обязательное условие альтернативные с ц е н а р и и не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и с о б ы ти й . Работа эта ведется с и с т е м а т и ч е с к и и с учетом основополагающего принципа стратегического управления альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а н е с к о л ь к о вариантов, что позволяет руководителям предприятия видеть в о зм о ж н ы е последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации м н о ж е с т в а картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сц ен ари ев. Исследования, п р о в е д е н н ы е при разработке 20 стратегических проектов позволили установить, ч т о оптим альны м числом альтернативных вариантов сценариев стратегического развития предприятия должно быть три; оптимистический, реальный ( и л и трендовы й) и пессимистический. Сценарии должны и з настоящ ей ситуации развить картины будущего состояния предприятия. Настоящее определяется инфраструктурой, знаниями, законами, техникой и поведением потребителей и р ы н о ч н ы х партнеров, которые слабо изменяются в краткосрочном периоде. В о з м у щ а ю щ и е события не играют еще при этом заметной роли. Оперативное п л а н и р о в ан и е определяется в большой степени структурами настоящего. 123 п Если же мы посмотрим в будущее, то влияние настоящего постепенно уменьшается. Спектр возможностей расширяется подобно воронке, в которую вписываются различные картины будущего. По мнению диссертанта, график сценария будущего можно представить схемой рис.3.3, отличный от ныне действующих [177, с.276]. Особенностью этого графика является то, что в нем для каждого периода времени и альтернативного варианта развития: оптимистичного, реалистичного и пессимистичного устанавливаются заранее свои шкалы оценок. 124 Траектория развития Сценарии: А-оптимистичный В-пессимистичный Ораелистинный (трендовый) Шкала оценок Рисунок 3.3. Воронка сценариев стратегического развития предприятия. Реалистичный (трендовый) сценарий на графике рис. 3.3 показывается с учетом уже имеющихся факторов. Ели в будущем станут действовать другие неучтенные влияющие факторы, то траектория развития может сильно отклониться от трендовой, и мы получим экстремальные сценарии, которые, в свою очередь, могут быть оптимистичными или пессимистичными. Планирование будущего для каждого предприятия неопределенно. Неопределенность относительно наступления предсказанного возрастает с продвижением в будущее. Поэтому воронка сценария со временем все сильнее |