|
тельности предприятия, но и на другие факторы внутренней среды. Например, изменение технологии может привести к необходимости обучения кадров, изменения оплаты труда работников, изменения в структуре используемых материальных ресурсов, в системе менеджмента. Конечная цель анализа внутренней среды состоит в выявлении сильных и слабых сторон в работе в разрезе шести сфер деятельности предприятия. Сильные стороны служат базой в конкурентной борьбе, их необходимо расширять и развивать. Слабые стороны это фактически проблемы торговой организации, которые должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства, чтобы принять меры по их устранению. По результатам анализа внешней и внутренней среды торговой организации производится совместный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с использованием широко известного метода SWOT-анализа (от англ, сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Установление цепочки связей между сильными, слабыми сторонами, возможностями и угрозами торговой организации, которые в дальнейшем могут * быть использованы для формулирования проблем и выработки стратегических направлений её развития. Для установления таких связей на практике часто ис* л пользуют простую матрицу SWOT-aнaлизa. Экспертный метод анализа позволяет не только выявить, проранжировать, но и спрогнозировать динамику сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз торговой организации. Для анализа внешней и внутренней среды организации использованы известные методы STEP и SWOT-анализа. Поскольку процессы деятельности, происходящие в торговой организации, динамичны, и постоянно изменяются факторы внутренней и внешней среды, необходимы специальные примеры и подходы, позволяющие выявить эти факторы, сформулировать проблемы, принять и определить пути для их выполнения в полном объеме и в установленные сроки. Анализ внутренней среды торговой организации основан на методике SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон, возможностей и уг64 |
Шестой фактор система управления. Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии предприятия. Это один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России. Адрес, месторасположение предприятия еще недавно был незаметным. Раньше в СССР месторасположению предприятия уделяли большое значение с позиции эффективности производства, решения социальных, национальных и региональных проблем. Но сферы влияния этого фактора гораздо шире. Сегодня в крупных городах России арендная плата дифференцирована, поэтому многие предприятия вынуждены либо сменить сферу деятельности, стратегию, либо сменить офис и производственные площади. Взаимодействие исследуемых факторов внешней и внутренней среды предприятия можно представить схемой рис. 2.4. Следует отметить, что перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности предприятия, так и косвенное через другие факторы. Это связано с системой взаимного влияния факторов. Дело в том, что каждый из перечисленных факторов оказывает влияние не только на результаты деятельности предприятия, но и на другие факторы внутренней среды. Например, изменение технологии может привести к необходимости обучения кадров, изменения оплаты труда работников, изменения в структуре используемых материальных ресурсов, в системе менеджмента. Разрабатывая локальные стратегии нельзя не заметить, что воздействия на определенные факторы, не всегда могут давать изменения результативных показателей предприятия. Например, простое повышение оплаты труда часто не приводит к повышению эффективности труда. Конечная цель анализа внутренней среды состоит в выявлении сильных и слабых сторон в работе в разрезе шести сфер деятельности предприятия. Сильные стороны служат базой в конкурентной борьбе, их необходимо расширять и развивать. Слабые стороны это фактически проблемы предприятия, которые должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства, чтобы принять меры по их устранению. Кроме того, по результатам анализа внешней и внутренней среды предприятия производится совместный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с 66 Примерный перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в целом по предприятию представлен в табл. 2.4. 2. Установление цепочки связей между сильными, слабыми сторонами, возможностями и угрозами предприятия, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования проблем и выработки стратегических направлений развития предприятия. Для установления таких связей на практике часто используют простую матрицу SWOT-анализа табл. 2.5. [28, с. 20]. 69 Таблица 2.5 Простая матрица SWOT-анализа Возможности 1. 2. Угрозы 1. 2. Сильные стороны Поле 1 Поле 2 1. сила и возможности сила и угрозы 2. Слабые стороны Поле 3 Поле 4 1. слабость и возможности слабость и угрозы 2. Сопоставление каждой пары позиций сильных и слабых сторон с их возможностями и угрозами позволяют сформировать четыре поля, по каждому их которых формируется своя стратегия. По полю I, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которая появилась во внешней среде. Такую стратегию можно назвать стратегией развития. По полю 3 стратегия должна быть направлена на преодоление слабостей у предприятия за счет появившихся возможностей во внешней среде. По полю 2 стратегия должна быть направлена на максимальное использование силы предприятия для устранения угроз. Стратегии по полям 2 и 3 можно назвать стратегией оптимизации. В этих полях предприятие может успешно функционировать, но не развиваться. По полю 4 стратегия должна быть направлена на то, чтобы избавиться от слабости и одновременно попытаться преодолеть нависшую над ним угрозу. Такая стратегия может быть стратегией выживания. Все некомпенсированные слабые стороны и угрозы становятся стратегическими проблемами для предприятия. Все некомпенсированные сильные стороны и возможности становятся стратегическими резервами предприятия. В рамках разработанной концепции не только предприятие в целом, но и каждая из его шести макроподсистем должна быть представлена в виде простой матрицы SWOT-анализа. Экспертный метод анализа позволяет не только выявить, проранжировать, но и спрогнозировать динамику сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия. 2.2 Разработки целевых комплексных программ. Стратегическое планирование развития промышленного предприятия Стратегическое планирование это процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации, анализа проблем развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально-экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования — это, прежде всего, поиск новых возможностей для предприятия. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием или быстрыми результатами. Процесс стратегического планирования охватывает как формальные, так и неформальные процедуры, которые следует проводить в определенной последовательности. В зарубежных странах долгосрочное планирование сформировалось в крупных и средних фирмах в конце 50-х годов прошлого столетия, как ответ на высокие темпы роста экономики, ужесточение конкуренции и возросший динамизм внешней среды. 70 |