|
Имеющиеся в распоряжении предприятия средства перераспределяются таким образом с менее важных на более важные виды деятельности, Постановку цели именно таким образом следует иметь в виду всякий раз, когда появляется намерение провести рационализацию. Этот метод считается, однако, очень бумажным и отнимающим много времени. Если методом нулевого базиса пользоваться прибегнув к помощи специалиста, имеющего четно определенный, предварительно спланированный временной графин, а руководство предприятия обеспечит к этому ещё и предпосылки для его реализации, то все необходимые действия по этому методу можно провести за несколько недель. Преимуществом этого метода, который особенно соответствует представлениям о современной системе руководства, является, в частности, содержащаяся в нем комбинация стоимостного анализа и, что весьма желательно, творчества и сотрудничества персонала. Стоимостный анализ накладных расходов: развился на идеях традиционного стоимостного анализа, на который в Австрии имеется даже стандарт (ONORM). Сущностью анализа накладных расходов является то, что на являющихся причиной расходов руководящие кадры и поставщиков информации (т.е. соответствующие сотрудники, штабные подразделения управления и т.д.) накладывается совместная ответственность за содержание и размер снижения расходов. В соответствии с действующими нормами здесь в основном производится 5 действий: 1. Подготовительные мероприятия (выбор участка, определение целей) 2. Изучение фактического состояния дел (описание задач, исчисление расходов, характеристика индивидуальной пользы) 3. Поиск альтернативы по снижению расходов Из-за того, что некоторые предприятия сознательно ставили нереально высокие цели, что только создавало экстремальное напряжение, на этих предприятиях были отмечены отрицательные воздействия на 117 |
ды й вид деятельности, ка ж д ая програм м а и каж д ая расходная позиция рассматриваю тся вновь, подвергаю тся сом нению и заново о см ы сливаю тся. Каждая позиция расходов рассматривается с то чки зрения того, какой вклад делается в успех предприятия этим расходом , а та кж е какова вероятность негативны х последствий для успеха предприятия при исклю чении или сокращ ении данной статьи расходов. И м ею щ иеся в распоряж ении предприятия средства перераспределяю тся таким образом с менее важ ны х на более важ ны е виды деятельности. П остановку цели им енно таним об разом следует им еть в виду всякий раз, когда появляется намерение провести рационализацию . Э тот ме тод считается, однано, очень б у м а ж н ы м и о тн и м аю щ и м м н о го врем ени. Если м етод ом нулевого базиса пользоваться прибегнув н п о м о щ и специалиста, им ею щ его четко определенны й, предварительно спланированный врем енной граф ин, а руковод ство предприятия обеспечит н этом у ещ ё и предпосы лки для его реализации, то все необходим ы е действия по этом у м етоду м о ж н о провести за несколько недель. П реим ущ еством этого метода, ко то ры й особенно соответствует представлениям о соврем енной систем е руководства, является, в частности, со держ ащ аяся в нем ком бинац ия стоим остного анализа и, что весьма желательно, творчества и сотрудничества персонала. Стоимостный анализ накладных расходов: развился на идеях традиционного стоим остного анализа, на которы й в А встрии имеется д аж е стандарт (ONORM). С ущ ностью анализа накладны х расходов является то что на являю щ ихся причиной расходов руноводящ ие надры и п о ставщ иков инф орм ации (т. е. соответствую щ ие сотрудники, ш табны е подразделения управления и т. д.) накладывается совм естная ответственность за содерж ание и разм ер сниж ения расходов. В соответствии с действую щ им и норм ам и здесь в основном производится 5 действий: 1. П одготовительные м ероприятия (вы бор участка, определение целей) 2. Изучение ф актического состояния дел (описание задач, исчисление расходов, характеристика индивидуальной пользы) 3. П оиск альтернативы по сн и ж е н и ю расходов Из-за того, что некоторы е предприятия сознательно ставили нереально вы сокие цели, что только создавало экстрем альное напря |