|
58 договоров, соглашений и законодательных актов (если эти стороны представляют собой различные организационные структуры); технологическая или производственная зависимость, которая определяется характером участия и ролью сторон конфликта в бизнес-процессе на операционном, функциональном и межфункциональном уровнях; уровень информационных коммуникаций объективная и субъективная возможность сторон «услышать» друг друга, а также получать достоверную информацию от третьей стороны. Несмотря на то, что в процессе конфликта психологическая мотивация зачастую скрывает истинную его причину, ошибочно считать, что основным фактором, определяющим форму межличностных конфликтов является только несходство характеров индивидуумов. Действительно встречаются такие люди, которым из-за различий в характерах, сущности их личностей и манерах поведения очень непросто находить общий язык друг с другом, особенно при наличии стресса. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких межличностных конфликтов, как правило, лежат другие причины. Чаще всего это взаимозависимость заданий и неправильное распределение ответственности между сотрудниками, а также недостаточность информационных коммуникаций. Одним из характерных параметров для межличностного конфликта является также ограниченность различных ресурсов, подлежащих распределению между сторонами. Ограниченность ресурсов приводит к открытой или скрытой борьбе за эти ресурсы (материальные средства, производственные площади, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования и т. д.) При этом каждая сторона считает, что именно она, а не кто-то другой, нуждается в данных ресурсах. Важно отметить, что нехватка такого ресурса, как время, автоматически вызывает появление стресса. [81 ] Групповой конфликт это конфликтная ситуация, в которой хотя бы одна сторона представлена малой социальной группой. В зависимости от участников |
Работа логистов направлена на оптимизацию. А оптимизация почти всегда в той или иной степени предполагает изменение бизнес-процессов, что в свою очередь ведет к конфликтам на предприятии. Между тем их решение – по сути уже не компетенция логистов: конфликтами занимаются менеджеры по персоналу, высшее руководство и т. д. Какова же роль логиста в этой цепочке? Что он должен знать о конфликтах? Конфликты различаются по источникам происхождения, способам развертывания, зонам проявления, движущим силам и, наконец, по мотивации, из-за которой стороны вовлекаются в процесс конфликта. В данной статье мы главным образом остановимся на подходах логистических менеджеров к предотвращению или минимизации последствий разногласий в конфликтных ситуациях. Условно все конфликты можно классифицировать в зависимости от зон разногласий (см. таблицу 1). На практике все типы конфликтов тесно переплетаются между собой, инициируя и усиливая друг друга. Неискушенному менеджеру-логисту порой очень трудно разобраться в возникающих конфликтных ситуациях, ведь это не его профиль. Но логист – это правая рука «короля» (руководителя), а «король» ждет от логиста решения существующих проблем (изменения ситуации), а не возникновения новых конфликтов вследствие непродуманных решений. Чтобы облегчить жизнь логиста, на различных примерах рассмотрим объективные и субъективные причины возникновения каждого типа конфликта (см. врезку «Причины конфликтов»). Причины конфликтов Все причины возникновения конфликтов условно можно разделить на 11 групп: группа 1: индивидуально-психологические особенности внутреннего мира личности – темперамент, характер, способности, эмоционально-волевая сфера личности, а также индивидуальный стиль деятельности и социальная зрелость; группа 2: профессиональная компетенция специалиста на основе акмеографического подхода к личности (см. рис. 2) – наличие знаний, умений, навыков, а также специальных и общих способностей и задатков; группа 3: персональная оценка индивидуумом своего положения в организации (коллективе, группе), которая зачастую расходится с действительным положением дел; группа 4: наличие перегруженности и стрессовой ситуации; группа 5: функциональные обязанности и ответственность, которые определены занимаемыми должностями и позициями конфликтующих сторон (в структуре одной организации) или условиями договоров, соглашений и законодательных актов (если эти стороны представляют собой различные организационные структуры); группа 6: технологическая или производственная зависимость, которая определяется характером участия и ролью сторон конфликта в бизнес-процессе на операционном, функциональном и межфункциональном уровнях; группа 7: уровень информационных коммуникаций – объективная и субъективная возможность сторон «услышать» друг друга, а также получать достоверную информацию от третьей стороны; группа 8: ограниченность различных ресурсов, подлежащих распределению между сторонами; группа 9: групповые нормы – общие правила поведения, которых придерживаются все члены группы; группа 10: несовершенство организационной структуры, препятствующей реализации организацией или подразделениями декларированной миссии; группа 11: функциональная несбалансированность, при которой функции одного из подразделений приобретают необоснованное доминирующее положение. таблица 1. Классификация конфликтов в зависимости от зон разногласий Тип конфликта Зона проявления конфликта Внутриличностный Одна личность Межличностный Между двумя индивидуумами Групповой Личность–группа Внутри одного подразделения. Между подразделениями Организационный Межфункциональный уровень на основе производственной ситуации. Между функциональными подразделениями организации. Между организациями ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ Внутриличностный конфликт – это конфликт внутреннего мира одного индивидуума. Можно выделить следующие формы внутриличностного конфликта: фрустационная (психологический дискомфорт), ролевая, адаптационная, неадекватная оценка статуса. Данный конфликт инициируется причинами групп 1–4 (см. рис. 1). При этом важную роль играет то, что каждая личность имеет: 1) позицию – официальное, определяемое должностью положение; 2) статус – реальное положение индивида в системе внутригрупповых отношений, степень его авторитетности; относительно должностного положения статус бывает высоким, средним и низким; 3) внутреннюю установку – субъективное восприятие личностью своего статуса; 4) роль – нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведения личности. рисунок 1. Причины возникновения внутриличностных конфликтов рисунок 1. Причины возникновения внутриличностных конфликтов Вопросы диагностирования и преодоления внутриличностных конфликтов являются сферой компетенции специалистов по работе с персоналом и руководителей различного уровня. Для этого существуют механизмы приема на работу, обучения и тестирования, проведения аттестации и т. п. рисунок 2. Профессиональная компетенция специалиста на основе акмеографического подхода к личности рисунок 2. Профессиональная компетенция специалиста на основе акмеографического подхода к личности Важно отметить, что на личность влияние оказывает не сама ситуация (степень адаптации может быть очень высокой), а ее изменение. Деятельность менеджеров-логистов является одной из причин изменения ситуации в бизнесе. Логистам необходимо учитывать наличие у персонала причин внутриличностных конфликтов определенных групп, а также оценивать возможность влияния на них с целью уменьшения последствия конфликта. На личностные качества (группа 1) оказывать влияние крайне трудно. Компетенцию (группа 2) можно оценить (иногда для этого требуется некоторое время) и менять в определенных пределах. Самооценка (группа 3) проявляется в процессе деятельности индивидуума в коллективе, постоянно трансформируется при изменении ситуации и является главным источником внутриличностных конфликтов. Стресс (группа 4) идет мощным фоном любого конфликта и может усиливаться при любом изменении ситуации. ВАРИАНТЫ РАЗВИТИЯ ВНУТРИЛИЧНОСТНОГО КОНФЛИКТА Приведем пример возникновения внутриличностного конфликта. Складское хозяйство одного московского производственного объединения многие годы успешно решало все поставленные задачи по обеспечению деятельности производства и сбыта готовой продукции. Но в определенный момент времени в связи с увеличением объемов производства и расширением номенклатуры выпускаемой продукции заведующему складом (сотруднику в высшей степени профессиональному и уважаемому коллективом) было дано задание внедрить автоматизированную систему учета хранения продукции. Данная система была спроектирована молодыми специалистами логистического и компьютерного отделов объединения. Как человек предпенсионного возраста начальник испытывал некоторый психологический дискомфорт (фрустацию) в связи с пониманием сложности достижения поставленной руководством цели для себя лично, но осознавал необходимость и важность процесса компьютеризации складского комплекса. Процесс внедрения был сложным, система давала сбои. Несмотря на социальную зрелость начальника склада, внешнее изменение ситуации изменило его персональную оценку собственного положения в организации. В такой ситуации возможны несколько вариантов поведения начальника склада (см. таблицу 2). Легко заметить, что все линии поведения индивидуума могут негативно отразиться на бизнесе объединения. Отражение изменения ситуации на результатах бизнеса (причем для российских предпринимателей в кратчайшие сроки) является для руководителя одним из главных критериев оценки эффективности изменения ситуации. таблица 2. Возможные варианты поведения сотрудника в изменяющихся условиях Вариант поведения Следствие Агрессия и отторжение нововведения – конфликт Уход с работы Попытка опорочить идею внедрения – конфликт Продолжение конфликта на более высоком уровне Компромисс – конфликт Закрепление понимания недостигнутой цели, продолжение скрытого конфликта с логистами Попытка переподготовки – фрустация Стресс Проблема негативной реакции на изменения могла быть легко разрешима, если бы еще на этапе составления технического задания на подготовку компьютеризированной программы данный начальник склада в качестве эксперта был включен в состав рабочей группы (трансформация группы 3). При этом могли быть использованы его знания и опыт, существенно сократилось бы время внедрения новой разработки и сохранились нормальные отношения между складским хозяйством и отделом логистики. Таким образом, при осуществлении изменений в различных подразделениях организации менеджерам-логистам необходимо следовать определенным рекомендациям (см. врезку «Перед преобразованием» ). Сложность их исполнения заключается в том, что как правило логисты сами работают в условиях стресса (группа 4) и имеют очень мало времени для того, чтобы отслеживать чужие внутриличностные конфликты. Однако игнорировать их нельзя. Внутриличностные конфликты опасны не только тем, что их воздействие нарушает эффективность выполнения персоналом своих функций, вызывая напряжение, ошибки, срывы и стрессы, но и тем, что конфликт одного индивидуума может стать катализатором других, более сложных, конфликтов. Перед преобразованием При осуществлении изменений в различных подразделениях организации: определите, чьи интересы затрагивает изменение ситуации; обратите внимание на возможность возникновения внутриличностного конфликта у руководителей и лиц, принимающих решения в подразделениях, связанных с изменением ситуации; учтите возможность привлечения потенциальных субъектов конфликта на свою сторону (трансформация группы 3); проинформируйте руководство и подразделение по управлению персоналом о возможности возникновения или существовании конфликта. Эти задачи можно трансформировать в блок мероприятий по предотвращению конфликтов: 1) определите интересы; 2) обратите внимание; 3) учтите возможность; 4) дайте информацию. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ Межличностный конфликт – наиболее распространенная форма конфликтной ситуации (см. рис. 3 ). Наличие у персонала организации различных статусов при взаимодействии двух личностей очень часто приводит к появлению новых причин конфликта – группы 5–7 (см. врезку «Причины конфликтов»). рисунок 3. Причины возникновения межличностных конфликтов рисунок 3. Причины возникновения межличностных конфликтов Несмотря на то что в процессе конфликта психологическая мотивация зачастую скрывает истинную его причину, неверно считать, что причиной межличностных конфликтов является только несходство характеров индивидуумов. Действительно встречаются такие люди, которым из-за различий в характерах, сущности их личностей и манерах поведения очень непросто находить общий язык друг с другом (причины групп 1–3), особенно при наличии стресса (причины группы 4). Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких межличностных конфликтов, как правило, лежат другие причины. Чаще всего – это взаимозависимость заданий и неправильное распределение ответственности между сотрудниками, а также недостаточность информационных коммуникаций, то есть причины групп 5–7. Для межличностного конфликта характерна и новая группа причин конфликта – группа 8 – ограниченность различных ресурсов, подлежащих распределению между сторонами. Ограниченность ресурсов приводит к открытой или скрытой борьбе за эти ресурсы (материальные средства, производственные площади, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования и т. д.) При этом каждая сторона считает, что именно она, а не кто-то другой, нуждается в данных ресурсах. Важно отметить, что нехватка такого ресурса, как время, автоматически вызывает появление стресса (причины группы 4). Межличностные конфликты могут распространяться по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, имеющими равный статус) и по вертикали (между руководителями и подчиненными), а также могут быть смешанными. Межличностные конфликты взаимозависимы. Часто нерешенный вертикальный конфликт, возникающий в результате индивидуальной несовместимости менеджеров (группа 1) или недостаточных коммуникаций между ними (группа 7), приводит к горизонтальным конфликтам (ограниченность ресурсов – группа 8). Наиболее распространены и сложны вертикальные и смешанные конфликты. В среднем они составляют 70–80% от всего числа конфликтов. При этом такого рода конфликты особенно неприятны для руководителей организаций и подразделений: в этом случае они оказываются одновременно и непосредственными участниками конфликта, и лицами, на которых лежит ответственность за их разрешение. Необходимо отметить, что все причины межличностных конфликтов (группы 5–8) относятся к сфере компетенции менеджеров-логистов (группой 5 занимаются менеджеры-логисты самого высокого уровня). Перед началом проведения преобразований логистам следует рассмотреть не только причины возникновения конфликта, но и попробовать просчитать их последствия. С одной стороны, результаты внедрения предложений логистов (изменение ситуации) могут повлечь за собой серьезную трансформацию эффективности бизнес-процессов, а оценивать деятельность логистов будут по результату. С другой стороны, менеджер-логист со своими предложениями по организации бизнеса может быть втянут в межличностный конфликт в качестве виновной стороны со всеми возможными последствиями (премирование, повышение, выговор, увольнение и т. п.), а эти последствия от него уже зависеть не будут! ГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ Групповой конфликт – это конфликтная ситуация, в которой хотя бы одна сторона представлена малой социальной группой. В зависимости от участников конфликтной ситуации выделяют два типа групповых конфликтов: «личность–группа» и «группа–группа». КОНФЛИКТЫ ТИПА «ЛИЧНОСТЬ–ГРУППА» Данный вид конфликта возникает в среде групповых взаимоотношений и отличается некоторыми особенностями, которые необходимо учитывать. Первая особенность связана с самой структурой конфликта. Субъектом в нем, с одной стороны, выступает личность, а с другой – группа. Следовательно, конфликтное взаимодействие протекает на основе столкновения личностных и групповых мотивов. Группе (или толпе) присущи повышенная мощность и пониженная мобильность. Поэтому в таком конфликте субъекты, включенные в группу, проявляют большую жесткость и жестокость, чем могут себе позволить обыкновенно. Чем больше группа, тем выше мощность, меньше мобильность и больше жесткость (государство – крайний вариант группы). Вторая особенность отражает специфику причин конфликта: кроме причин, характерных для внутриличностного и межличностного конфликтов (группы 1–8), для групповых конфликтов характерно наличие групповых норм (группы 9) – общих правил поведения, которых придерживаются все члены группы. Причины конфликта между личностью и группой всегда связаны с нарушением ролевых ожиданий, неадекватностью внутренней установки реальному статусу личности (наиболее часто конфликт личности с группой наблюдается при завышении у нее внутренней установки), нарушением групповых норм. Важно отметить, что личность в данном виде конфликта может привлечь на свою сторону другую группу, но не будет отождествляться с ней. Варианты конфликтов «личность–группа» приведены в таблице 3. таблица 3. Варианты конфликтов «личность–группа» Вариант конфликта Возможные причины и последствия конфликта Руководитель–коллектив Новый руководитель. Стиль управления руководителя. Компетенция руководителя. Влияние микрогрупп и их лидеров Рядовой член коллектива–коллектив Конфликтная личность. Нарушение групповых норм. Неадекватность внутренней установки статусу Личность–группа Низкая профессиональная подготовка. Превышение полномочий. Изменение группового сознания. Применение компромата Интересно отметить, что возможные причины и последствия конфликта «личность– группа» часто переплетаются между собой так, что порой последствия становятся причиной нового конфликта. Вариант конфликта «личность–государство» для личности практически безнадежен. К очень тяжелым последствиям приводят конфликты типа «личность– группа», когда в роли личности выступает представитель государственных органов. Например, из-за «принципиального» подхода сотрудников таможни «Западный Буг» к исполнению своего служебного долга на протяжении пяти суток около 300 белорусских предпринимателей не могли вернуться из Польши на родину (см. врезку «“Принципиальный” подход»). Принципиальный» подход Вфеврале 2005 года на пропускном пункте «Варшавский мост» таможни «Западный Буг» произошел широкомасштабный скандал. Сотрудники пропускного пункта задержали на границе 10 автобусов с коммерсантами. Последние якобы пытались нелегально ввезти в Беларусь крупную партию различных товаров. Правда, конфисковывать груз «челноков» на пропускном пункте не стали, а лишь предложили предпринимателям уменьшить поклажу до разумных пределов либо уплатить в государственную казну причитающиеся таможенные платежи. Устав от трехдневного прозябания на нейтральной полосе, несколько сотен «челноков» вернулись в Польшу, чтобы выгрузить спорные излишки товара. По словам одного из предпринимателей, дабы хоть как-то смягчить назревавший конфликт, коммерсантам пришлось оставить на польских складах практически всю закупленную к праздничной распродаже продукцию. В итоге на руках у каждого из 300 предпринимателей осталось лишь несколько комплектов одежды да разного рода мелкая хозяйственная утварь. Когда облегченные автобусы вновь уперлись в приграничную черту, таможенники заявили коммерсантам, что готовы пропустить только порожний автотранспорт. Причем, по словам предпринимателей, таможенники наотрез отказались перевешивать сумки, объявив, что «пошли на принцип». Обескураженные коммерсанты попытались напомнить стражам границы общие таможенные правила. На четвертый день конфликт достиг апогея и едва не перерос в широкомасштабную забастовку. В итоге пришлось вмешаться руководству ГТК, которое разрешило-таки многострадальным торговцам ступить на родную землю Типы конфликтов (организация–представители таможни, организация–представители администрации, организация–представители компетентных органов) нельзя назвать групповыми. В данном случае суть конфликта ограничивается противостоянием или уходом от конфликта с одним или несколькими лицами, имеющими определенный статус в государственной системе. Подобные ситуации очень неприятны и могут превратиться для организаций и предпринимателей в непрекращающуюся цепь откатов, личных договоренностей, «окон» и «особых» схем, которые не имеют ничего общего с нормальной логистикой и иногда доходят до объезда буквально целых регионов! Такие конфликты и такие методы разрешения конфликтов необходимо избегать всеми разумными способами, основной из которых – соблюдение закона! КОНФЛИКТЫ ТИПА «ГРУППА–ГРУППА» Конфликты типа «группа–группа» называют еще межгрупповыми. Основные причины межгрупповых конфликтов близки к источникам конфликтов «личность–группа» (причины групп 5–9). К ним можно добавить групповую борьбу за статус, хотя подобный мотив присутствует и при межличностных конфликтах. Конфликт борьбы за статус возникает, если одна группа пытается улучшить свое положение, а другая группа усматривает в ее действиях угрозу своему месту в статусной иерархии. Группа также может посчитать, что к ней относятся несправедливо в сравнении с другой группой, которая имеет равный статус с точки зрения вознаграждений, распределения должностей, условий труда, привилегий и других статусных символов. Типичная ситуация межгруппового конфликта возникает при работе распределительных центров организации, когда продукция реализуется и через оптовые, и через розничные сети в условиях дефицита определенного товара. Даже при составленном регламенте отпуска продукции со склада в силу начинают вступать личные договоренности, возникают непонятные обязательства и обещания, что приводит запасы, хранящиеся на складе распределительного центра, в состояние неопределенности. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ Любая организация состоит из множества групп (как формальных, так и неформальных), между которыми могут происходить конфликты. Основными причинами их возникновения на уровне организации являются: несовершенство организационной структуры, препятствующей реализации организацией или подразделениями декларированной миссии (группа 10); функциональная несбалансированность, при которой функции одного из подразделений приобретают необоснованное доминирующее положение (группа 11). Причины групп 10 и 11 приводят к ряду конфликтов на уровне организаций: структурному, функциональному конфликту, конфликту между линейным и штабным персоналом и между формальной и неформальной организацией. Структурный конфликт возможен в любой организации, и обнаружить его довольно сложно. Формальная структура организации не всегда полно отражает распределение властных полномочий. Например, при наличии нескольких заместителей генерального директора из структурной схемы может быть неясно, кто из них является первым, то есть стоит во властной иерархии выше других заместителей. Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение. На практике довольно часто встречается ситуация, в которой структурный и функциональный конфликты взаимосвязаны между собой. Например, крупная организация создает дочернюю транспортную компанию для осуществления перевозок собственной продукции. В соответствии с уставными документами эта транспортная компания имеет право на осуществление коммерческой деятельности путем выполнения заказов сторонних клиентов. Однако для учредителя перевозки осуществляются по льготной цене или, что гораздо хуже, на условиях наличного взаиморасчета. Налицо структурный и функциональные конфликты: постепенно транспортная компания будет сосредотачивать свою деятельность на зарабатывании средств на сторонних клиентах, конфликтуя с основной организацией. Подобные конфликты разрешаются жестко и не всегда с пользой для дела: либо руководство транспортной компании увольняют и нанимают новый директорат (и ситуация может повториться), либо эта компания уходит, уводя за собой часть бизнеса. Гораздо больший эффект дает следующая схема решения конфликта: общие условия для всех, обеспечение прозрачности деятельности транспортной компании, совместное участие в прибыли согласно учредительным документам. Конфликт между линейным и штабным персоналом происходит в тех случаях, когда штабной персонал не обладает реальной властью над линейным (причины групп 5, 10 и 11). Кроме того, к конфликту может привести определенный сбой в информационных коммуникациях (группа 7). В этом случае каждое действие руководителей может рассматриваться всеми сотрудниками через призму конфликта. Даже при полной объективности руководителей подчиненные будут видеть происки по отношению к себе, и нехватка информации будет с лихвой компенсирована домыслами преимущественно негативного характера. Важно отметить, что повышение уровня решаемых в сфере управления задач приводит к значительному снижению количества межличностных конфликтов. Современные подходы к управленческим процессам предполагают максимальную демократизацию корпоративных и межличностных отношений. Разрешение организационных конфликтов с участием логистов во многом зависит от корпоративной культуры организации, и, надо признать, в этой области за последнее десятилетие сделан огромный шаг вперед. Облик завсклада, гоняющего грязных полупьяных грузчиков, постепенно уходит в прошлое. Перед современными менеджерами по логистике стоят задачи иного рода. Источник: Клуб Логистов Логист.ру See more at: http://logist.ru/articles/logistika-konfliktuyushchaya#sthash.5rcEM6FU.dpuf |