|
37 состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы; проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи. Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. На наш взгляд причины этого заключаются в следующем. 1) Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды; 2) Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта). Проектный менеджмент как система на представлен рисунке 14. Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между проектом и его окружением осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации. В связи с тем, что методы проектного менеджмента в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим классификацию основных видов специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. |
60 2.2. Классификация типов проектов В связи с тем что методы управления проектами в значительной сте пени зависят от их масштаба (размера), сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим ос новные виды так называемых специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля (рис. 2.3). Ниже рассмотре ны классические типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченно сти ресурсов, конструктивному исполнению, участникам. Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике признаки малых проектов: капиталовложения – до 10—15 млн долл.; трудозатраты – до 40—50 тыс. человекочасов. Примеры типичных малых проектов: опытно промышленные ус тановки, небольшие (часто в блочно модульном исполнении) про мышленные предприятия, модернизация действующих производств. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проекти рования и реализации, формировании команды проекта (можно про сто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправле ния допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устране ние требует весьма тщательного определения объемных характерис тик проекта, его участников и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта. Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множест во взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделен ными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, нацио нальными, региональными (например, развитие свободных экономи ческих зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотрас левыми (затрагивающими интересы нескольких отраслей экономи ки), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формиру Глава 2. Основы управления проектами 69 2.6. Окружение проектов Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации: • проект возникает, существует и развивается в определенном ок ружении, называемом внешней средой; • состав проекта не остается неизменным в процессе его реализа ции и развития; могут появляться новые элементы (объекты), удаляться старые; • проект, как и всякая система, может быть разделен на элемен ты, при этом между выделяемыми элементами должны опреде ляться и поддерживаться определенные связи. Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и раз вивается проект, на «проект» и «внешнюю среду» в определенной сте пени условно. Причины этого таковы. 1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов может менять свое местоположение, переходя в состав про екта из внешней среды и обратно. 2. Ряд элементов проекта может использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером могут служить специалисты, одно временно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем, в частности над выполне нием какого то другого проекта. Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на рис. 2.6. Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации. В практике бизнес планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта: 1) политический, а именно отношение федеральных и местных властей к проекту; 2.6. Окружение проектов |