|
Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспеченияВ таблице 3.2. приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков. Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающею большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (О), угрозы со стороны окружения (Т), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития. Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности, последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению современного высшего образовательного учреждения, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию. 11а наш взгляд, особую роль играет преобразование внутривузовских организационно-экономических отношений. Прежде чем изложить сущность предлагаемого метода совершенствования этих отношений, ориентированного на решение задачи придания гибкости деятельности вуза, кратко охарактеризуем содержание, элементы и структуру внутривузовских организационноэкономических отношений. Каждый субъект внутривузовских организационно-экономических отношений имеет свой набор экономических интересов. Недостаточное включение отдельных субъектов во внутривузовские организационно-экономические отношения ведет к тому, что их интересы в ходе осуществления образовательной деятельности учитываются не полностью или не учитываются вообще, не достаточно полно согласовываются между собой, а это можно рассматривать как фактор, негативно влияющий на конечные результаты деятельности вуза. Исходя из этого, совершенствование внутривузовских организационноэкономических отношений с целью повышения качества и эффективности деятельности вуза предполагает переход к такой модели вуза, в рамках которой 183 |
горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии — значение стратегической позиции (Поз) предприятия: Пот х Кл = Поз. Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В таблице приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков. Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (О), угрозы со стороны окружения (Т), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития. Таблица 4. Характеристика этапов стратегического анализа вуза. Этапы 1 — Анализ миссии и целей 2 — Анализ внутренней среды 3 — Анализ внешней среды 4 —Анализ среды в целом Задачи Идентификация миссии и цели развития Оценка стратегического потенциала Оценка стратегического климата (условий) Оценка стратегической позиции Оценка конкурентного преимущества Инструменты Модель производственнохозяйственной системы вуза Модель системы стратегического управления вуза "Дерево цели” ЖЦИзд ЖЦТов ЖЦТех ЖЦОрг; Схема "БФР” СХЦ (БЕ, СПЕ); График Портера "рентабельность — доля рынка” Кривая обучения ЖЦОтр Анализ "поля сил" STEP-анализ Стратегические зоны Контактные аудитории Котлсра Концепция движущих сил 5 конкурентных сил Портера Матрица Ансоффа "продуктрынок" SWOT-анализ Матрица "покупательпродавец" Матрица "ЖЦОтр-КП" 104 Ключевые факторы успеха (КФУ) Решения Выбор структуры и редакции миссии Выбор (редакция) цели развития Выбор структуры "дерева цели" Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала) Выбор методов Выбор оценки потенциала Выбор варианта структуры внешней среды (условий) Выбор методов Выбор оценки климата Выбор варианта структуры стратегическо го пространства Выбор методов; Выбор оценки позиции Идентификация стратегий по позиции Условные обозначения: ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр — схемы жизненных циклов образовательных продуктов, технологий, вуза, образовательной отрасли; БФР — Бизнес-процессы продуктов — Функции по стадиям жизненного цикла — Ресурсы для исполнения функций; СХЦ — выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц). График Портера "рентабельность — относительная доля рынка вуза". Анализ "поля сил" по Ансоффу; STEPанализ (СТЭП) — анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической. Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды вуза, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ). Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению современного высшего образовательного учреждения, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию. [94] 105 В Концепции модернизации российского образования формирование эффективных экономических отношений в образовании выделено в числе приоритетов образовательной политики РФ [9]. При этом, на наш взгляд, особую роль играет преобразование внутривузовских организационноэкономических отношений. Прежде чем изложить сущность предлагаемого метода совершенствования этих отношений, ориентированного на решение задачи придания гибкости деятельности вуза, кратко охарактеризуем содержание, элементы и структуру внутривузовских организационноэкономических отношений Каждый субъект внутривузовских организационно-экономических отношений имеет свой набор экономических интересов. Недостаточное включение отдельных субъектов во внутривузовские организационноэкономические отношения ведет к тому, что их интересы в ходе осуществления образовательной деятельности учитываются не полностью или не учитываются вообще, не достаточно полно согласовываются между собой, а это можно рассматривать как фактор, негативно влияющий на конечные результаты деятельности вуза. Исходя из этого, совершенствование внутривузовских организационно-экономических отношений с целью повышения качества и эффективности деятельности вуза предполагает переход к такой модели вуза, в рамках которой возможно было бы, с одной стороны, обеспечение гибкости как ключевой характеристики его деятельности, а с другой стороны, полноценное (адекватное интересам) включение каждого субъекта во все элементы внутривузовских организационно-экономических отношений. На наш взгляд, такая модель должна базироваться на совокупности следующих основных принципов: • академическая автономия вуза; • экономическая самостоятельность вуза; • представление цели оказываемых вузом услуг в большей степени в функции спроса; 106 |