|
Тип Направление Комплекс действий Внутренние экономическое улучшениекачестваматериальнотехнической базы оптимизацияорганизационнойструктуры оптимизациятехналошческнхпроцессов управлшнекомплексомуслуг социальное повышениекачествауслугиобслуживания созданке корпорашшоккультуры создание системымотивацииперсонала ориентациянагостя Внешние организационное создание гостиничныхсетей днвфснфекащшбизнеса Рассмотренные направления повышения конкурентоспособности можно отнести к внутренним, то есть проводящимся «внутри» гостиничной организации, затрагивающим ее внутренние бизнес-процессы и бизнес-области. Кроме «внутренних» к перспективным направлениям повышения конкурентоспособности гостиничных организаций предлагается отнести «внешние» направления, в которых гостиничная организация является лишь составной частью процесса (табл. 3.2). К таким «внешним» перспективным направлениям можно отнести создание гостиничных сетей и диверсификацию бизнеса. В условиях постоянного укрупнения гостиничных организаций, все большее количество независимых гостиниц переходят под управление внешними компаниями или принимают один из известных гостиничных брендов. В последние несколько лет растет число российских управляющих компаний, работающих на основании российских законодательных актов и хорошо ориентирующихся в российских условиях. Среди них можно назвать сеть «Редиссон», «Президент-отель», «Амакс Гранд Хотелс», сеть отелей «Гелиопарк», «Интурист хотелз групп» и много других. Объединение гостиниц в сеть особенно актуально для малых гостиниц, являющихся одним из перспективных направлений развития гостиничного рынка. Управление малыми гостиницами сопряжено с дополнительны127 |
положительно сказывается на уровне качества и, в конечном итоге, на загрузке и выручке предприятия. Ориентация на гостя, на максимальное удовлетворение его потребностей является залогом успешного функционирования гостиничного предприятия. Рассмотренные направления повышения конкурентоспособности можно отнести к внутренним, то есть проводящимся «внутри» гостиничного предприятия, затрагивающим его внутренние бизнес-процессы и оперирующие с его составляющими. Кроме «внутренних» к перспективным направлениям повышения конкурентоспособности гостиничных предприятий предлагается отнести «внешние» направления, в которых гостиничное предприятие является лишь составной частью процесса (табл. 30). Таблица 30 Внутренние и внешние перспективные направления повышения конкурентоспособности гостиничных предприятий1 141 Тип Направление Комплекс действий Внутренние техникоорганизационнос улучшение качества материальнотехнической базы оптимизация организационной структуры оптимизация технологических процессов управление ассортиментом услуг гуманитарное повышение качества услуг и обслуживания создание корпоративной культуры создание системы мотивации персонала ориентация на гостя Внешние организационное создание гостиничных сетей диверсификация бизнеса К таким «внешним» перспективным направлениям можно отнести создание гостиничных сетей и диверсификацию бизнеса. В условиях постоянного укрупнения гостиничных компаний, все большее количество независимых гостиниц переходят под управление внешними компаниями или принимают один из известных гостиничных 1Таблица составлена автором. брендов. В последние несколько лет растет число российских управляющих компаний, работающих на основании российских законодательных актов и хорошо ориентирующихся в Российских условиях. Среди них можно назвать сеть «Президент-отель», «Амакс Гранд Хотелс», «ЮМАКО», сеть отелей «Гелиопарк», “Интурист хотелз групп” и много других. Объединение гостиниц в сеть особенно актуально для малых гостиниц, являющихся одним из перспективных направлений развития московского гостиничного рынка. Управление малыми отелями сопряжено с дополнительными трудностями. Особенности функционирования малых гостиниц приведены в таблице 31. 142 Таблица 31 Особенности функционирования малых гостиниц1 Преимущества Недостатки 1. Снижение порош вхождения на рынок для инвестора за счет уменьшения суммы вложений в реализацию проекта малой гостиницы по сравнению с крупным гостиничным проектом. 1. Невысокие объемы продаж за счет небольшой вместимости. 2. Малые гостиницы не являются прямыми конкурентами больших отелей, так как целевым сегментом рынка являются, в основном, индивидуальные клиенты. 2. Существенное возрастание доли переменных издержек в обороте гостиничного предприятия за счет относительно небольших объемов закупок. 3. Индивидуальные клиенты являются одним из наиболее доходных сегментов рынка. 3. Индивидуальные клиенты являются одной из наиболее требовательных групп к качеству предоставляемых услуг и обслуживания. 4. Лучшая управляемость но сравнению с крупными гостиничными предприятиями. 4. Трудности с подбором персонала, так как сотрудники должны быть «многопрофильными» и высококвалифицированными. 5. Малые гостиницы легче встраиваются в историческую городскую среду и максимально приближены к объектам туристического и делового спроса, что снижает сезонные колебания загрузки гостиничных номеров. 5. Сложность продвижения гостиницы на рынке из-за высокой стоимости рекламы, маркетинговых исследований. 1 Таблица составлена автором. При составлении использовались данные источников Люлскгш М. Малый отель, двери свои открой. И «MHP&DOM. Business», 2007, №11 —с. 100-103; Мусакип А.А. Малый отель: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим. Спб.: Питер, 2007. 320 с.: ил. (Серия «Начать и преуспеть»). j |