Проверяемый текст
Щелчкова, Елена Сергеевна. Механизмы повышения конкурентоспособности в гостиничном бизнесе (Диссертация 2008)
[стр. 131]

Примером малой гостиницы может служить отель «Патриот», расположенный в центре Смоленска и имеющая 39 номеров.
Ориентация гостиницы «Патриот» на сегмент рынка индивидуальных клиентов накладывает до/ полнительные требования к качеству и ассортименту предоставляемых услуг.
В связи с тем, что
Смоленск является в первую очередь деловым, а не туристским центром, то сегмент индивидуальных клиентов, на который ориентируются малые гостиницы, составляют, в основном, бизнесмены и командировочные, предъявляющие определенные требования к гостиничным организациям: единые стандарты размещения, удобство бронирования и оплаты, качественная шумоизоляция в номерах, наличие удобных средств коммуникации (в т.ч.
Интернет).

Гостиница «Патриот» представляет интересный пример другого перспективного «внешнего» направления повышения конкурентоспособности гостиничных организаций — диверсификации бизнеса.
Так, данная гостиница функционирует на рынке под руководством Управляющей компании
«Патриот», которая также управляет такими объектами, как ресторан и кафе в центре Смоленска.
Таким образом, появляется возможность расширения ассортимента услуг, что очень выгодно для небольших отелей, которые не могут позволить себе значительное увеличение числа дополнительных услуг, так как это влечет за собой значительное увеличение расходов (переменных затрат).
Также это позволяет сократить расходы
вышеуказанной гостиницы за счет создания единого центрального отдела продаж, маркетинга и бронирования, единой системы закупок и т.д.
Таким образом, перспективные направления повышения конкурентоспособности гостиничных
организаций можно разделить на «внутренние», действующие в пределах одной гостиницы, и «внешние», для которых гостиница является необходимой, но лишь составной частью.
Оптимальным вариантом для
гостиничной организации являлось бы одновременное применение 129
[стр. 143]

Кроме того, московский гостиничный рынок накладывает дополнительные ограничения на развитие сектора малых гостиниц в столице.
К таким ограничениям можно отнести высокую стоимость земли и строительства, что делает рентабельным для инвестора создание не одиночной гостиница, а создание целой сети малых гостиниц.
Создание гостиничной сети из малых гостиниц позволит устранить такие из недостатков (табл.
31), как высокие переменные издержки (за счет оптовых закупок, совместных рекламных компаний и т.п.) и частично решить проблему с «многофункциональным» персоналом путем создание единого отдела продаж, бронирования, кадровой службы и т.п.
Примером малой гостиницы может служить гостиница «Сретенская», расположенная в центре Москвы (в пределах Садового кольца) и имеющая 38 номеров.
Ориентация гостиницы «Сретенская» на сегмент рынка индивидуальных клиентов накладывает дополнительные требования к качеству и ассортименту предоставляемых услуг.
В связи с тем, что
Москва является в первую очередь деловым, а не туристическим центром, то сегмент индивидуальных клиентов, на который ориентируются малые гостиницы, составляют, в основном, бизнесмены и командировочные, предъявляющие определенные требования к гостиничным предприятиям: • понятные (единые) стандарты размещения, • удобство бронирования и оплаты, • качественная шумоизоляция в номерах, • наличие удобных средств коммуникации (в т.ч.
Интернет)
и пр.
Гостиница «Сретенская» представляет интересный пример другого перспективного «внешнего» направления повышения конкурентоспособности гостиничных предприятий диверсификации бизнеса.
Так, данная гостиница функционирует на рынке под руководством Управляющей компании
«Сретенская», которая также управляет такими объектами, как ресторан и кафе в центре Москвы, отель на территории охотничьего хозяйства в Смоленской области.
Таким образом, появляется 143

[стр.,144]

возможность расширения ассортимента услуг, что очень выгодно для небольших отелей, которые не могут позволить себе значительное увеличение числа дополнительных услуг, так как это влечет за собой значительное увеличение расходов (переменных затрат).
Также это позволяет сократить расходы
вышеуказанных предприятий за счет создание единого центрально отдела продаж, маркетинга и бронирования, единой системы закупок и т.д.
Планы по диверсификации бизнеса (включение в сферу интересов гостиничного бизнеса) были заявлены такими компаниями, как «Базовый элемент», «Интеко», «Альфа-банк» и др.
Таким образом, перспективные направления повышения конкурентоспособности гостиничных
предприятий можно разделить на «внутренние», действующие в пределах одного гостиничного предприятия, и «внешние», для которых гостиница является необходимой, но лишь составной частью.
Оптимальным вариантом для
гостиничного предприятия являлось бы одновременное применение как «внутренних» так и «внешних» перспективных направлений повышения конкурентоспособности.
144

[Back]