|
III. Оптимистичный вариант бюджета, когда положение на рынке прочное и предприятие располагает необходимыми ресурсами для своего развития, имеет высокую рентабельность и высокие темпы экономического роста. Таким образом, в основе вариантного подхода к планированию бюджета лежат различные уровни объема продаж (реализации продукции), прогнозируемые в зависимости от благоприятного или неблагоприятного действия двух основных факторов: уровней тарифа на электрическую и тепловую энергию/объемов отпуска энергии. функцию интеграционного механизма, реализация которой дает возможность согласовать цели и деятельность структурных подразделений для осуществления на оперативном уровне выбранной стратегии. При этом все ресурсы, весь потенциал экономической системы направляется на достижение ее стратегических целей. функцию анализа и контроля, которая позволяет выявить отклонения фактических результатов деятельности от запланированных, соотнести отклонения с центрами ответственности, оценить их влияние на целевые показатели и принять обоснованные корректирующие управленческие решения в рамках процесса реализации стратегии. Традиционный подход к бюджетированию рассматривает данный процесс как инструмент управления, который обеспечивает взаимосвязь функциональных областей деятельности (финансы, производство, снабжение, сбыт, инвестиции) для достижения наилучших финансовых и нефинансовых результатов, соответствующих текущим задачам экономической системы. Ответственность за принятие решения возлагается на структурные подразделения, которые должны принимать решения быстро, но обоснованно и скоординировано. В процессе реализации стратегии предприятия бюджетирование, на наш взгляд, призвано занять иную позицию. Реализация стратегии посредством стратегических карт дает возможность сделать переход от разработки стратегии к ее поэтапному осуществлению на местах посредством составления бюджета. Мы считаем, что организации необходимо осуществить следующую последова |
92 низма стратегического выбора: функцию планирования ресурсного обеспечения экономической системы, направленную на реализацию механизма стратегического выбора приоритетов развития организации; функцию коммуникации. При распределении ответственности за достижение целевых показателей, разработанных в стратегической карте, до каждого из менеджеров доводятся сведения о роли управляемого им подразделения в реализации процесса стратегического выбора; функцию рассмотрения альтернативных вариантов бюджета для достижения стратегического приоритета коммерческой организации. Это позволяет выявить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние на достижение стратегических целей организации. В рамках этой функции бюджетирования, нами предлагается параллельно рассчитывать три альтернативные варианта бюджета для реализации стратегического выбора предприятия: I. Пессимистичный вариант, при котором имеют место сложные проблемы, связанные с ограничением ресурсных возможностей экономической системы и отрицательными темпами ее развития; II. Реалистичный наиболее «правдоподобный» вариант бюджета, при котором, исходя из сложившихся рыночных тенденций, организация работает с прибылью, с невысокой рентабельностью и средними темпами роста; III. Оптимистичный вариант бюджета, когда положение на рынке прочное и предприятие располагает необходимыми ресурсами для своего развития, имеет высокую рентабельность и высокие темпы экономического роста. функцию интеграционного механизма, реализация которой дает возможность согласовать цели и деятельность структурных подразделений для осуществления на оперативном уровне выбранной стратегии. При этом все ресурсы, весь потенциал экономической системы направляется на достижение ее стратегических целей. функцию анализа и контроля, которая позволяет выявить отклонения фактических результатов деятельности от запланированных, соотнести отклонения с центрами ответственности, оценить их влияние на целевые показатели и принять 93 обоснованные корректирующие управленческие решения в рамках реализации механизма стратегического выбора. Традиционный подход к бюджетированию рассматривает данный процесс как инструмент управления, который обеспечивает взаимосвязь функциональных областей деятельности (финансы, производство, снабжение, сбыт, инвестиции) для достижения наилучших финансовых и нефинансовых результатов, соответствующих текущим задачам экономической системы. Ответственность за принятие решения возлагается на структурные подразделения, которые должны приниматься решения быстро, но обоснованно и скоординировано. В концепции механизма стратегического выбора бюджетирование, на наш взгляд, призвано занять иную позицию. Реализация стратегического выбора посредством стратегических карт дает возможность сделать переход от разработки стратегии к ее поэтапному осуществлению на местах посредством составления бюджета. Мы считаем, что организации необходимо осуществить следующую последовательность действий, чтобы сделать необходимый переход от стратегического выбора до составления стратегического и текущего бюджетов (рис. 10): 1. Перевести стратегию на «язык» действия посредством стратегической карты, определяя стратегические цели и соответствующие им показатели. 2. Установить итоговые цели и показатели, которые необходимо будет оценить в процессе контроля за реализацией бюджета. 3. Идентифицировать стратегические инициативы и потребность в ресурсах для достижения итоговых целей. 4. Предоставить необходимые финансовые и трудовые ресурсы для осуществления процесса стратегического выбора. 5. Включить эти требования в ежегодный бюджет. Ежегодный бюджет, по нашему мнению, должен состоять из двух частей: бюджета стратегии, чтобы управлять контролируемыми программами и текущего бюджета, чтобы управлять эффективной деятельностью отделов, служб и линейных команд. Установление итоговых целей и идентификация потребностей для их достижения зачастую принимают форму двух трехлетнего плана. План представляет собой последовательные этапы реализации процесса стратегического выбора и обеспечивает структуру, позволяющую делать текущие прогнозы. В последствие они будут уч |