|
тельность действий, чтобы сделать необходимый переход от разработанной стратегии до составления стратегического и текущего бюджетов (рисунок 35): 1. Перевести стратегию на «язык» действия посредством стратегической карты, определяя стратегические цели и соответствующие им показатели. 2. Установить итоговые цели и показатели, которые необходимо будет оценить в процессе контроля за реализацией бюджета. 3. Идентифицировать стратегические инициативы и потребность в ресурсах для достижения итоговых целей. 4. Предоставить необходимые финансовые и трудовые ресурсы для осуществления процесса стратегического выбора. 5. Включить эти требования в ежегодный бюджет. Ежегодный бюджет, по нашему мнению, должен состоять из двух частей: бюджета стратегии, чтобы управлять контролируемыми программами и текущего бюджета, чтобы управлять эффективной деятельностью отделов, служб и линейных команд. Установление итоговых целей и идентификация потребностей для их достижения зачастую принимают форму двух трехлетнего плана. План представляет собой последовательные этапы реализации стратегии и обеспечивает структуру, позволяющую делать текущие прогнозы. В последствие они будут учтены, и на их основе будут разработаны изменения, включаемые в ежегодный бюджет. |
93 обоснованные корректирующие управленческие решения в рамках реализации механизма стратегического выбора. Традиционный подход к бюджетированию рассматривает данный процесс как инструмент управления, который обеспечивает взаимосвязь функциональных областей деятельности (финансы, производство, снабжение, сбыт, инвестиции) для достижения наилучших финансовых и нефинансовых результатов, соответствующих текущим задачам экономической системы. Ответственность за принятие решения возлагается на структурные подразделения, которые должны приниматься решения быстро, но обоснованно и скоординировано. В концепции механизма стратегического выбора бюджетирование, на наш взгляд, призвано занять иную позицию. Реализация стратегического выбора посредством стратегических карт дает возможность сделать переход от разработки стратегии к ее поэтапному осуществлению на местах посредством составления бюджета. Мы считаем, что организации необходимо осуществить следующую последовательность действий, чтобы сделать необходимый переход от стратегического выбора до составления стратегического и текущего бюджетов (рис. 10): 1. Перевести стратегию на «язык» действия посредством стратегической карты, определяя стратегические цели и соответствующие им показатели. 2. Установить итоговые цели и показатели, которые необходимо будет оценить в процессе контроля за реализацией бюджета. 3. Идентифицировать стратегические инициативы и потребность в ресурсах для достижения итоговых целей. 4. Предоставить необходимые финансовые и трудовые ресурсы для осуществления процесса стратегического выбора. 5. Включить эти требования в ежегодный бюджет. Ежегодный бюджет, по нашему мнению, должен состоять из двух частей: бюджета стратегии, чтобы управлять контролируемыми программами и текущего бюджета, чтобы управлять эффективной деятельностью отделов, служб и линейных команд. Установление итоговых целей и идентификация потребностей для их достижения зачастую принимают форму двух трехлетнего плана. План представляет собой последовательные этапы реализации процесса стратегического выбора и обеспечивает структуру, позволяющую делать текущие прогнозы. В последствие они будут уч |