|
■ в-третьих, акцент в ведении аналитической отчетности смещается с оценки функциональных направлений деятельности экономической системы на управление интегрированными стратегическими темами; ■ наконец, реатизация стратегии постоянно осуществляется в режиме реального времени, поскольку постоянно возникают новые идеи и направления приложения усилий организации. При этом результаты деятельности постоянно сопоставляются с выбранной стратегией; менеджеры работают по командному принципу для интерпретации данных; развивают новые стратегические подходы; модернизируют показатели в стратегических картах; вносят поправки в бюджет. В зависимости от роли, которую играет тот или иной бюджет для принятия управленческого решения, мы считаем целесообразным выделять основные и вспомогательные бюджеты. Основные бюджеты организации отражают конечный результат того или иного центра ответственности или организации в целом в достижении стратегических приоритетов экономической системы. Вспомогательные бюджеты являются исходной информацией для составления основных смет и отражают промежуточный результат деятельности. Мы предлагаем следующую последовательность разработки бюджетов в рамках процесса реализации стратегии: 1. Определение четкого графика информационных потоков с формой документа, сроков его предоставления и непосредственного исполнителя. Это необходимо для сбора исходной информации при бюджетировании; 2. Формирование центров ответственности для контроля на местах за выполнением бюджета; 3. Классификация затрат на переменные, зависящие от изменений объема производства, и постоянные, на прямые и косвенные для анализа обоснованности бюджетного процесса; 4. Составление «черновых» альтернативных вариантов бюджета (оптимистичный, пессимистичный и реалистичный), включающих стратегический и так |
96 экономической системе: во-первых, взаимосвязь стратегического выбора и бюджетирования посредством стратегической карты позволяет разделить его реализацию на несколько составных частей, что облегчает сам процесс реализации, и скоординировать его с ограниченностью ресурсов организации, которая отражается в бюджете. во-вторых, система обратной связи посредством стратегической картой предоставляют новую структуру данных для составления отчетности и новый тип заседаний управленческого персонала собраний, ориентированных на реализацию стратегического выбора. в-третьих, акцент в ведении аналитической отчетности смещается с оценки функциональных направлений деятельности экономической системы на управление интегрированными стратегическими темами. наконец, реализация стратегического выбора постоянно осуществляется в режиме реального времени, поскольку постоянно возникают новые идеи и направления приложения усилий организации. При этом результаты деятельности постоянно сопоставляются с выбранной стратегией; менеджеры работают по командному принципу для интерпретации данных; развивают новые стратегические подходы; модернизируют показатели в стратегических картах; вносят поправки в бюджет. Существуют различные признаки, по которым можно классифицировать бюджеты (табл. 8). Перечислим некоторые из них, влияющие на бюджетный процесс при реализации стратегического выбора экономической системы. В зависимости от изменений объемов производства мы считаем необходимым выделение гибкого и жесткого бюджетов. Гибкий бюджет составляется в основном по переменным статьям затрат и показывает величину затрат при различных объемах производства соответствующего центра ответственности и организации в целом. По принципу гибкого бюджета планируют сметы затрат на основные и вспомогательные материалы, сдельную зарплату и др. Он играет важную роль при распределении ресурсов организации на текущие и стратегические цели. Жесткий бюджет представляет собой совокупность постоянных затрат, которые не зависят непосредственно от объема производства. Существует несколько разновидностей жестких бюджетов: 98 Разновидностью центра ответственности могут быть центры затрат, выручки, прибыли, инвестиций. Центром затрат является подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Руководитель центра выручки отвечает в полном объеме только за выручку, а за затраты он вообще не несет ответственность или она весьма ограничена. Центр прибыли подразделение, в котором имеет место денежное выражение выпущенной продукции и руководитель которого отвечает за прибыль. Центр инвестиций несет ответственность за капиталовложения, доходы и расходы от них. Зачастую он является ключевым элементом стратегического бюджета в частности и реализации механизма стратегического выбора в целом. В зависимости от роли, которую играет тот или иной бюджет для принятия управленческого решения, мы считаем целесообразным выделять основные и вспомогательные бюджеты. Основные бюджеты организации отражают конечный результат того или иного центра ответственности или организации в целом в достижении стратегических приоритетов экономической системы. Вспомогательные бюджеты являются исходной информацией для составления основных смет и отражают промежуточный результат деятельности. Мы предлагаем следующую последовательность разработки бюджетов в рамках механизма стратегического выбора: 1. Определение четкого графика информационных потоков с формой документа, сроков его предоставления и непосредственного исполнителя. Это необходимо для сбора исходной информации при бюджетировании; 2. Формирование центров ответственности для контроля на местах за выполнением бюджета; 3. Классификация затрат на переменные, зависящие от изменений объема производства, и постоянные, на прямые и косвенные для анализа обоснованности бюджетного процесса; 4. Составление «черновых» альтернативных вариантов бюджета (оптимистичный, пессимистичный и реалистичный), включающих стратегический и тактический бюджеты, основанных на показателях стратегической карты в рамках реализации механизма стратегического выбора; 5. Обсуждение бюджетов, их анализ и корректировка; 6. Распределение ответственности за выполнение бюджета между центрами ответст |