|
• поддерживать инвестиции в интеллектуальные и нематериальный активы; • обеспечить базу для стратегического обучения организации; • объективно оценить эффективность деятельности организации. Базируясь на необходимости решать перечисленные проблемы и возможностях BSC в части эффективной реализации стратегии, внедрение стратегической карты становится очевидным. Д. Нортон и Р.Каплан считают, что использование стратегической карты требует творческого отношения. [21] Из этого положения следует, что четких методических рекомендаций относительно того, как строить схему реализации стратегии, или выбирать сбалансированные показатели оценки деятельности экономической системы, в самой концепции стратегической карты не содержится. Каждая организация уникальна и может пойти по собственному пути при построении сбалансированных показателей. В рамках разработки сбалансированной системы необходимо различать, на наш взгляд, показатели, которые дают возможность оценить достигнутые организацией результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первой группы показателей (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). Мы разделяем позицию авторов данного подхода в отношении того, что стратегическая карта должна содержать информацию в трех формах представления текстовой, графической и числовой. Текстовая часть включает формулировки стратегических целей, мероприятий, обеспечивающих их достижение, названия показателей для измерения степени достижения стратегических приоритетов экономической системы. Графическая часть представляет собой схематичное представление стратегии в виде дерева стратегических целей-подцелей. Графическое представле |
102 МЕТОДИКА РЕАЛИЗАЦИИ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА 3.1 Методическое обеспечение по разработке стратегических карт в процессе реализации механизма стратегического выбора Д. Нортон и Р.Каплан считают, что использование стратегической карты требует творческого отношения.97 Из этого положения следует, что четких методических рекомендаций относительно того, как строить схему реализации стратегии, или выбирать сбалансированные показатели оценки деятельности экономической системы, в самой концепции стратегической карты не содержится. К открытым вопросам концепции можно также отнести и вопрос о методологии сопоставления информационных таблиц стратегической карты в случае необходимости изменения их структуры с течением времени. Приверженцы концепции стратегической карты указывают, что, несмотря на отсутствие методической завершенности, ее использование само по себе способно привнести в экономическую систему мощный импульс по организации эффективной системы стратегического управления, поскольку является хорошим поводом для обсуждения проблем стратегического управления предприятием. Вместе с тем концепция сбалансированной системы показателей оставляет возможность модификации перечня базовых стратегических перспектив. С одной стороны, использование этой концепции предоставляет менеджерам возможность для ее интерпретации и творческого развития. С другой подобная гибкость концепции говорит о ее методической незавершенности, отсутствии логико-функциональной взаимосвязи ее основных элементов и открывает ее для критики. В этой связи нами предпринята попытка выстроить логико-функциональную связь показателей стратегической карты и сформулировать методические рекомендации по ее разработке в рамках реализации механизма стратегического выбора при97 Kaplan R.S. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment / R. S. Kaplan, D. P. Norton. Harvard Business School Press. Boston, 2001.P. 150-192 104 Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом могут быть использованы количественные показатели, например, в рамках инновационного направления; позволяет оценить успешность стратегического выбора. Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, не трудно понять, есть ли возможность реализовать выбранную стратегию, и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей; дает возможность осуществить обоснованный стратегический выбор. Если стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей, представляется возможным откорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние. Кроме того, на наш взгляд, в рамках разработки сбалансированной системы необходимо различать, на наш взгляд, показатели, которые дают возможность оценить достигнутые организацией результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первой группы показателей (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). Мы разделяем позицию авторов данного подхода в отношении того, что стратегическая карта должна содержать информацию в трех формах представления текстовой, графической и числовой. Текстовая часть включает формулировки стратегических целей, мероприятий, обеспечивающих их достижение, названия показателей для измерения степени достижения стратегических приоритетов экономической системы. Графическая часть представляет собой схематичное представление стратегии в виде дерева стратегических целей-подцелей. Графическое представление схемы стратегии, как утверждают авторы концепции, должно быть самодостаточным для ее понимания.98 Правильно представленная стратегия не должна оставлять неясности по 98 Kaplan R.S. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment / R. S. Kaplan, D. P. Norton. Harvard Business School Press. Boston, 2001. P. 122 |